3G資本由雷曼、馬塞爾、貝托共同創(chuàng)立，最早從巴西加蘭蒂亞投資公司起步，一路收購博浪啤酒，兼并南極啤酒，控制百威英博、漢堡王、亨氏、卡夫等知名品牌，最終躍升全球最大啤酒食品集團(tuán)，年營業(yè)額達(dá)1000億美元，市值3500億元。

3G資本的投資理念更注重投后管理——賦能式投資，3G資本將自己獨特的遠(yuǎn)大夢想、優(yōu)秀人才和強(qiáng)勢文化有機(jī)結(jié)合的經(jīng)營模式導(dǎo)入所投公司，從而提升公司的經(jīng)營管理能力，最后分享產(chǎn)業(yè)效率提升所帶來的收益。這是一套經(jīng)3G資本實踐證明、跨越國家、跨越市場、威力巨大的管理經(jīng)營方法。

賦能式投資被神話倒不至于，事實上，“賦能式投資”有著特定前提條件、關(guān)鍵要素以及核心手法。

賦能式投資的前提條件

3G資本“賦能式投資”的成功，其創(chuàng)始人保羅·雷曼起著決定性作用。雷曼職業(yè)生涯的財務(wù)運營階段開始于購買加蘭蒂亞經(jīng)紀(jì)公司，應(yīng)用這個平臺公司，雷曼開始了資產(chǎn)并購的拿手好戲。他首先購買了圣保羅帆布輕便鞋公司（25%股份），然后入股巴西商店，接著參股更大的零售連鎖美洲商店并最后控股。

從購買一個鞋子公司，到進(jìn)入零售業(yè)，然后自己控股親自運營。這里面包含著一個投資行為的最本真特質(zhì)—— 楔入式學(xué)習(xí)。其方法包括三個關(guān)鍵，1、以投資入股方式進(jìn)行“楔入式學(xué)習(xí)”；2、投資對象最好是小企業(yè)與零售業(yè)。小企業(yè)麻雀雖小，五臟俱全，便于學(xué)習(xí)；聚焦零售業(yè)，這個行業(yè)與市場、客戶最為近，便于驗證自己的營銷成效，3、當(dāng)搞明白這個企業(yè)和行業(yè)，發(fā)現(xiàn)問題和機(jī)會后，謀求控股，開始“賦能式投資”。由此可見，“楔入式學(xué)習(xí)”是“賦能式投資”的前提條件。

雷曼通過加蘭蒂亞控股美洲商店后，他和貝托（3G 的另一位合伙人）開始了外部學(xué)習(xí)的旅程----“標(biāo)桿式學(xué)習(xí)”。他聯(lián)系了當(dāng)時世界上最大的10 家零售商，希望去參觀學(xué)習(xí)，最后凱馬特、布魯斯戴爾，沃爾瑪歡迎他們參觀學(xué)習(xí)。雷曼和沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆.沃爾頓成了好朋友，他兩次邀請沃爾頓到巴西親自教授，沃爾頓成了雷曼和貝托的導(dǎo)師。雷曼目標(biāo)很明確，即學(xué)習(xí)沃爾瑪超市的成本控制體系，這為他以后收購大型啤酒集團(tuán)、降低成本提升利潤，奠定了基礎(chǔ)。標(biāo)桿式學(xué)習(xí)成為“賦能式投資”第二個前提條件。

雷曼人生的資本運作階段，始于收購博浪啤酒。由于加蘭蒂亞的良好業(yè)績與行業(yè)商譽(yù)，博浪啤酒主動要求被收購。但在完成收購后，雷曼才發(fā)現(xiàn)公司存在著巨大的陷阱——博浪啤酒的養(yǎng)老金缺口達(dá)到了2.5億美金！面對如此困境，雷曼遇到了人生中一位貴人——巴西頂級管理學(xué)教授法爾科尼。法爾科尼具備的精益生產(chǎn)和全面質(zhì)量管理的知識，在博浪啤酒實現(xiàn)扭虧為盈過程中發(fā)揮了巨大作用。在這個階段，學(xué)習(xí)和利用外部實效專家?guī)椭茁M(jìn)入到了資本家的境界，這也是“賦能式投資”的第三個前提。

國內(nèi)投資界，需要深刻認(rèn)識到“賦能式投資”的前提條件——楔入式學(xué)習(xí)、標(biāo)桿學(xué)習(xí)、向外部專家學(xué)習(xí)，只是認(rèn)為有錢有關(guān)系就賦能投資，最好象雷曼那樣，讓自己經(jīng)歷投資職業(yè)生涯的“三角成長經(jīng)歷”，才能讓“賦能式投資”卓有成效。 國內(nèi)投資界，需要深刻認(rèn)識到“賦能式投資”的前提條件——楔入式學(xué)習(xí)、標(biāo)桿學(xué)習(xí)、向外部專家學(xué)習(xí)，只是認(rèn)為有錢有關(guān)系就賦能投資，最好象雷曼那樣，讓自己經(jīng)歷投資職業(yè)生涯的“三角成長經(jīng)歷”，才能讓“賦能式投資”卓有成效。

賦能式投資的關(guān)鍵因素

雷曼、貝托和馬塞爾所推崇的“精英化人才機(jī)制”是“賦能式投資”的關(guān)鍵因素。

3G資本“精英化人才機(jī)制”首要因素便是其獨特的選人標(biāo)準(zhǔn)——“PSDs”，即出生貧寒（Poor）、聰明（Smart）、有強(qiáng)烈的致富愿望（Deep Desire to Get Rich）。在巴西，階層等級和家族關(guān)系對個人前途有著重要影響。為了打破傳統(tǒng)、發(fā)掘貧窮而有才華的年輕人，雷曼等人專門成立了研究基金，出錢贊助那些品學(xué)兼優(yōu)、想繼續(xù)深造但缺乏資金的人。他還建立了面向世界一流學(xué)校的管培生和實習(xí)生計劃，使得那些“PSDs”在畢業(yè)后能夠直接加入公司。這些人在接受了雷曼的文化理念和管理體系之后，不斷成為后期賦能式管理能力輸出的核心團(tuán)隊成員。

３Ｇ資本“精英人才機(jī)制”第二個關(guān)鍵要素是通過總量控制、內(nèi)部評估競爭、持續(xù)淘汰的方式，確保人才的“精英”特性。３Ｇ資本的核心成員被控制在２００人，每年通過各種形式的考核淘汰10%，吸收10%的新人，始終確保精英團(tuán)隊的戰(zhàn)斗力。

如此激烈的內(nèi)部競爭，那些精英人才為什么不選擇離開這家公司？這就涉及到機(jī)制的第三個應(yīng)用神器——人才的股權(quán)激勵方式。股權(quán)激勵的真正精髓不在給予優(yōu)秀員工的股權(quán)上，而是在于stay hungry——使員工始終保持“饑餓”的狀態(tài)。3G資本對那些被確認(rèn)為精英人才的員工，要求他們必須在工作的前三年將收入的70%用于購買公司的股票。更為甚者，公司還催促這些員工借錢買更多的公司股票，公司借錢給他們。如此這般，公司與員工便形成“命運共同體”，這也是股權(quán)激勵的核心所在。

“壓力測試”是3G資本在“精英人才機(jī)制”上的第四個高招。既然是精英，就必須能夠承擔(dān)艱巨任務(wù)、承受巨大壓力、經(jīng)受嚴(yán)酷的考驗。3G資本在“壓力測試”上主要應(yīng)用兩招，第一招是使員工離開“舒適區(qū)”，持續(xù)面對陌生的環(huán)境挑戰(zhàn)，經(jīng)歷痛苦；第二招是讓精英進(jìn)入全新的工作領(lǐng)域，考驗他們的學(xué)習(xí)與應(yīng)變能力。隨著3G資本的快速發(fā)展，新環(huán)境、新工作、新問題層出不窮，這也成為“壓力測試”的絕佳機(jī)會。那些經(jīng)歷過反復(fù)“壓力測試”并在公司“存活”下來的員工，構(gòu)成了3G資本核心的優(yōu)秀人才團(tuán)隊。

賦能式投資的核心方法

“精英化人才機(jī)制”為3G資本鍛造了核心的管理團(tuán)隊，更為“賦能式投資”提供了智力支持。那么，3G資本對投資的公司如何賦能？通過企業(yè)文化與管理方式的植入，這是“賦能式投資”的核心方法。

3G資本采取的“賦能式投資”，主要集中在啤酒行業(yè)。在經(jīng)濟(jì)較發(fā)達(dá)的國家，啤酒行業(yè)一般屬于寡頭市場。這種市場的特點是表面競爭激烈，但實際上卻有隱性的壟斷特性。啤酒的消費規(guī)模大，需求持續(xù)穩(wěn)定，受經(jīng)濟(jì)周期影響較小。一定程度行業(yè)壟斷以及需求穩(wěn)定性，造成了啤酒品牌巨頭及其管理團(tuán)隊不思進(jìn)取。這也為如3G資本這樣商業(yè)嗅覺敏銳的投資者提供了絕佳的機(jī)會。

3 G資本最早投資巴西最大啤酒廠布哈馬，然后收購南極洲啤酒、安貝夫啤酒、巴拉圭啤酒廠家、阿根廷啤酒廠家、比利時英博啤酒、百威啤酒、米勒啤酒，在完成每次收購之后，都對投資企業(yè)導(dǎo)入“核心方法”。這個方法包含三個根本要素，即管理系統(tǒng)（組織）、管理方法與管理文化。

管理系統(tǒng)之于企業(yè)，就相當(dāng)于一個人的骨架和機(jī)體的構(gòu)造，組織、流程、操作是其三大基本層次?！百x能式投資”根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)（客戶滿意度、員工滿意度、社會滿意度、財務(wù)績效）對管理系統(tǒng)各要素進(jìn)行評估，判斷其聚焦程度。若存在問題，企業(yè)必須從領(lǐng)導(dǎo)力（者）培養(yǎng)開始，在其不斷積累和強(qiáng)大技術(shù)性知識的同時，按照管理系統(tǒng)的三個層次進(jìn)行目標(biāo)與任務(wù)的系統(tǒng)性分解，從而更好地區(qū)分功能和部門的關(guān)系，形成績效層次。管理系統(tǒng)上主抓的因素可概括為，抓組織結(jié)構(gòu)、抓目標(biāo)任務(wù)（功能）、抓人才（領(lǐng)導(dǎo)力）。

管理方法是一套配合精密的體系，是企業(yè)組織持續(xù)進(jìn)化的三個關(guān)鍵步驟，即分析方法、改進(jìn)方法和鞏固方法。分析方法主要有功能分析、現(xiàn)象（結(jié)構(gòu)與流程）分析、過程分析。改進(jìn)方法，即PDCA改善循環(huán)；鞏固方法，即SDCA標(biāo)準(zhǔn)落實。3G資本在“賦能式投資”過程中，將日本精益生產(chǎn)、改善循環(huán)、成本管理等方法有效地結(jié)合起來，促進(jìn)整個公司在運營上持續(xù)創(chuàng)新改進(jìn)，有效地降低了成本，實現(xiàn)了績效目標(biāo)。

企業(yè)組織擁有再好的系統(tǒng)和方法，如果沒有管理文化配合，企業(yè)發(fā)展也很難持久。3G資本管理文化主要有三個特色，即崇尚精英；在整個公司形成學(xué)習(xí)型組織；日常管理的標(biāo)準(zhǔn)化與執(zhí)行力。崇尚精英即“領(lǐng)導(dǎo)力文化”，是管理文化的基石與支柱。在整個公司形成學(xué)習(xí)型組織，員工能夠不斷進(jìn)行知識學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，通過知識的創(chuàng)造、內(nèi)化、復(fù)制、傳播，推動企業(yè)向知識驅(qū)動型發(fā)展。3G資本要求自己的企業(yè)在每個管理環(huán)節(jié)都要有自己的標(biāo)準(zhǔn)，建立“管理通則”，并始終貫穿跟蹤、檢測，要求每個人都要為最佳結(jié)果負(fù)責(zé)。這樣特色的管理文化，促進(jìn)了管理系統(tǒng)的快速變革和管理方法的深入應(yīng)用，為“賦能式投資”營造了非常適宜的軟環(huán)境。

3G資本在“賦能式投資”上采取的核心方法，是最接地氣的東西。如果沒有這些卓有成效的核心方法，再偉大壯觀的資本收購都會因為管理問題不能解決、企業(yè)的效率和效能得不到改善而最終賠錢。國內(nèi)企業(yè)要想學(xué)習(xí)３Ｇ資本的“賦能式投資”，必須認(rèn)真、仔細(xì)、深入研究他們在管理系統(tǒng)、管理方法、管理文化上的高招。

3G資本的“賦能式投資”本質(zhì)上是一套內(nèi)部結(jié)構(gòu)精妙的系統(tǒng)工程，其特定的前提條件、關(guān)鍵要素以及核心手法能夠互相配合，環(huán)環(huán)相扣，從而產(chǎn)生了整體性的卓越成效。國內(nèi)投資界的朋友們，必須深入研究其系統(tǒng)機(jī)理，思考其內(nèi)在本質(zhì)精髓，獲得對它全面系統(tǒng)而深刻的領(lǐng)悟，方能有效地吸收，為我所用，提升自己的投資績效。

你好，謝謝您的提問：

3G資本和"巴西三劍客"是投資界的傳奇，雖然他們在中國鮮為人知，但提起他們投資控股的百威啤酒、亨氏食品、卡夫食品、漢堡王和提姆霍頓咖啡，卻都是婦孺皆知的世界級企業(yè)。

在2015年伯克希爾哈撒韋50周年股東大會上，投資者對巴菲特提出的第一個問題就是關(guān)于3G資本的："伯克希爾哈撒韋與3G資本已有多次合作，而3G資本收購公司后往往大幅裁員。這讓股東對這種合作感到擔(dān)心，并懷疑伯克希爾哈撒韋的道德水平。"巴菲特答道："一家公司雇用的員工不能超過必需的程度，這根本不是道德的問題，是工業(yè)發(fā)展趨勢。"的確，3G資本在所收購企業(yè)的成本削減和效率提升方面，一直是不遺余力的，這也是為什么他們能從一家巴西投資銀行起家，發(fā)展到掌控一個3 000多億美元食品飲料帝國的秘訣之一。

巴菲特曾說過："我們一定要找由優(yōu)秀的管理層管理的公司，因為我們自己無法提供優(yōu)秀的管理層。"3G資本的做法似乎比巴菲特更進(jìn)一步，他們不僅能夠發(fā)現(xiàn)價值，還能通過控股企業(yè)，派出自己的管理層去經(jīng)營企業(yè)來釋放價值，同時在這個過程中提升效率、創(chuàng)造價值。一定意義上講，這是把價值投資提高到了一個新高度。在今天的中國，有很多公司即便手握知名品牌和優(yōu)秀產(chǎn)品，也難以充分發(fā)揮這些既有的優(yōu)勢。像這種拿著金飯碗討飯的公司，在中國市場中并不鮮見。然而，由于多方面的制約，我們這些投資人還不具備類似3G資本的這種價值釋放和價值創(chuàng)造的能力。因此，從這個意義上說，這本書更值得我們學(xué)習(xí)。

3G資本投資的公司雖然豐富多樣，但都具有共同的特點：擁有非常強(qiáng)的品牌、非常深的護(hù)城河，其原有的管理層經(jīng)營不善、機(jī)構(gòu)臃腫、效率低下、成本高企。3G資本通常會介入公司管理，派出自己的人才，同時輸出自己的文化，通過成本的削減、效率的提升來釋放公司的內(nèi)在價值。它尋找的公司多是遭遇短期經(jīng)營問題，具有優(yōu)質(zhì)品牌的企業(yè)，而這正符合價值投資的真諦。

在參與控股公司的運營中，3G資本很擅長的一件事是尋找標(biāo)桿，找出差距，之后縮小差距。雷曼等人做投資銀行時以高盛為標(biāo)桿，做零售商店時向沃爾瑪學(xué)習(xí)，做啤酒時向百威學(xué)習(xí)（以至于在若干年后并購百威）。他們的文化中有一句話："如果你能夠向全世界最優(yōu)秀的企業(yè)學(xué)習(xí)，為什么要從頭開始呢？"向優(yōu)秀的行業(yè)標(biāo)桿學(xué)習(xí)，這比自己從零開始摸索要容易得多，但真正能夠做到這一點的企業(yè)并不多。他們在收購了巴西的博浪啤酒之后，看到銷售終端、分銷體系沒有效率，于是就向百威啤酒學(xué)習(xí)成功的經(jīng)驗。他們的思路是在全世界范圍內(nèi)尋找最佳的經(jīng)驗和做法，然后加以效仿，持續(xù)不斷地提高。隨著時間的積累，他們每一年都比上一年做得更好。這是一個真正的學(xué)習(xí)型組織，具備足夠的力度和深度。長期來看，它能不斷地自我改善，日積月累，做時間的朋友，這是一種非常強(qiáng)大的能力。

3G資本采用"零基預(yù)算"（Zero-Based Budgeting）機(jī)制，以各種有效的方式削減成本。3G 資本所有高管出差均乘坐經(jīng)濟(jì)艙、住三星級酒店，無獨立辦公室。三位合伙人都在世界富豪榜排名前列，卻過著極其簡約的生活。如何給員工樹立遠(yuǎn)大的目標(biāo)，如何采用"低工資、高獎金"機(jī)制，每個人的獎金與其目標(biāo)完成情況直接掛鉤。達(dá)到目標(biāo)與未達(dá)到目標(biāo)的員工所得的獎金存在天壤之別，這極大地提高了員工的主觀能動性。3G資本特別善于用人，招聘的是最優(yōu)秀、成功欲望最強(qiáng)烈的人，特別是出身貧寒、沒有任何背景、希望通過努力工作改變自身命運的一群人。只看貢獻(xiàn)，不看文憑，不看資歷；扁平化管理，通過資金、提成和持股分紅充分讓員工分享企業(yè)成長的果實。

如果想真正了解3G資本，建議閱讀《3G資本帝國》這本書。

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