1988年，柳傳志在香港建立香港聯想，因為他發現從香港直接進口電腦要比內地便宜得多。借助各種關系，香港聯想拿到了美國AST電腦的總代理。當時AST在電腦業并不是一個強勢品牌，這就讓聯想在談判時掌握了許多主動權。由于聯想在內地強大的銷售力量，AST在內地市場的聲勢甚至超過了康柏。

“其實當時許多企業都在香港有派駐機構，做國外品牌代理，一些企業的實力比我們只強不弱，為什么他們最后做得沒我們好?”是因為我親自在香港把關，避免了其他公司因為員工與外國企業串通蒙騙國內公司情況的產生。

在聯想AST代理做得正熱火朝天的時候，柳傳志已經開始想做自主品牌電腦。在當時的市場環境下，國產品牌對于國際品牌毫無抵抗能力，根據凌志軍《聯想風云》一書提供的數據，1994年，中國電腦市場上國際品牌所占份額高達40%，而且AST也不支持自己在中國的合作伙伴另起爐灶。然而，這一年柳傳志硬是克服上述阻力，讓時年30歲的楊元慶擔起重擔，組建微機事業部，銷售聯想電腦。

不久，國家放開國外電腦進口審批政策，一大批靠代理電腦為生的中關村關門倒閉，而已經先行擁有自主品牌的聯想卻站穩了腳跟。這一經歷讓柳傳志總結出“提前動手拐大彎”的經營原則，并將這一原則運用到后來各個發展時期。“機會的存在就是要在你做好眼前業務的時候，提前開始進行環境的研究，然后提前動手，拐大彎。等到你企業、行業里邊出現問題了，再改，就來不及了。”

收放

柳傳志給外界的印象是嚴謹、嚴厲、爽直、干脆，這也許是和他早年受過軍事訓練和從事科研工作的經歷有關。但在“不打領帶”的場合，柳傳志卻顯得隨和、寬厚，思路天馬行空，對任何新事物、新觀點都抱有濃厚的好奇心。

亦嚴亦寬，也體現在他對接班人，尤其是楊元慶的態度上。

1994年，他傾注公司全部資源，全力支持楊元慶這個年輕人開發聯想PC業務。另一方面，他又多次當眾嚴厲批評楊元慶，楊元慶委屈到痛哭。這一年，柳傳志給楊元慶寫了一封信，吐露了自己的苦衷：

“在純粹的商品社會，企業的創業者們把事業做大以后，交下班去應該得到一份從物質到精神的回報;而在我們的社會中，由于機制的不同則不一定能保證這一點。這就使得老一輩的人把權力抓得牢牢的，寧可耽誤了事情也不愿意交班。我的責任就是平和地讓老同志交班，但要保證他們的利益。”

20年后，柳傳志再次向記者談起這件事情時，坦言當時當眾批評楊元慶是有意為之：“有時候你對下屬嚴厲一些，其實是保護他。”

但對于楊元慶的支持并非完全放手不管，尤其是在公司遭遇巨大困難的時候。

2005年5月，聯想實施了一次大膽的戰略進攻：兼并國際巨頭IBM的PC業務。這次進攻使聯想成為真正的國際公司，但接下來卻陷入管理和業務上的困頓。董事長楊元慶在應對這些挑戰時，顯得有些力不從心。

“楊元慶有學習能力，也非常努力。但他挺倔，并購IBM PC之后，出了一些問題，就是因為他在業務上非常熟悉，但是在跟美國人合作上還是有些生澀。”多年以后，柳傳志在一次接受記者采訪時這樣描述當時楊元慶的狀態。

2009年9月，柳傳志宣布復出，出任聯想集團[0.20%]董事長，楊元慶轉任集團CEO。像每一次公司經歷重大節點一樣，有媒體將聯想當時的狀況稱作是“站在懸崖邊上”，而且非常直率地指出：聯想到了這一地步，國際金融風暴的影響只是次要因素，真正的因素是聯想自己在管理和企業文化上出了大問題。

“在并購IBMPC以前的中國聯想，其領導人、團隊都是經受過千錘百煉的考驗的。但自從并購以后，則一切全變了，商業環境變了，團隊變了，公司的治理結構變了——過去是單一大股東為主的董事會，現在是一個真正國際的董事會。過去打仗的方法要在新的環境下調整。要調整、要學習，那就會磨合、碰撞、矛盾;尤其是文化建立，這之中有大量的痛苦，要付很多學費。”

在柳傳志的主抓下，聯想開始重新搭建領導班子并塑造企業文化。另一方面，他需要外界對聯想，特別是對楊元慶繼續抱有信心。

“2009年我到歐洲去宣講的時候，下面坐著200多個老外，都比中國人歲數大，一個個挺紳士的。他們質疑說，公司業績都跌成這樣了，換一幫中國人就能管好嗎?”

柳傳志當時給他們看了4張照片，講了4個故事，分別是聯想辦養豬廠，為員工解決吃肉問題;辦“72家房客”，為了讓年輕人解決住房問題;為了老員工退休以后的生活非常好和內部員工的培養、提拔上，以人為本，提供沒有天花板的舞臺。

“我說對國內外是一樣的，這是歷史事實，他們得信。一年以后，業務果然上去了，大家也拿了獎金了，工資也提高了，你再說話，那勁頭就不一樣了。”

當時柳傳志推行的企業文化還包括以身作則、說到做到：“就是講每件事怎么去履行，我覺得推的還是挺深，后來在聯想確實做到了說到做到。”

2011年11月，柳傳志再一次把聯想集團董事長的職務交回楊元慶手中。8個月后，他又辭去聯想控股總裁一職，由他培養的另一位領軍人物朱立南任總裁，柳傳志任聯想控股董事長。作為一家以“投資+實業”為主的多元化投資控股公司，聯想控股目前在下更大的一盤棋，包括兩年內在香港上市。2014年11月24日，在柳傳志與互聯網大咖們的“西山對話”中，他特別談到，聯想控股除了做好大船外，還會投資更多小船，讓其進入“聯想船隊”。

見證篇

柳傳志的商業童年

企業家和科學家應該互相尊重，因為企業家懂得技術的斤兩與分量。有的技術一般，但企業家很有水平，也能把事情做成;有的技術很好，但是企業家不行，事情肯定很難做成。基礎科學和科學發現肯定是技術人員和科學家為主，但是在一個企業里面，要把技術成果變成產品賣出去，還是要企業家主持。如果科學家在企業里非要堅持以他為主，那就亂套了，很多事情沒法弄了。科學家是“珍珠”，企業家是串聯珍珠的那根“線”。現在我很自覺地把自己歸在企業家的圈子里。

在戰略制定問題上，我的基本觀點是：階段論、拐大彎。記得有一年北京馬拉松比賽的冠軍是一個日本人。比賽開始前兩天他就去熟悉路況，以10公里為“階段”去跑馬拉松，合理分配體力。這件事給我觸動挺大，做企業也是一場長跑，比的是耐心和耐力，別把長跑當短跑跑。

人的因素最要緊，人的考察難度最大，選擇人要看“前臉”也要看“后腦勺”，就是說要看他在你面前做了什么，也要看他在你背后做了什么。用人的標準要厘清，比如有的老板用人的標準是“對我要忠誠“，但是對老板的忠誠有時候是以損害公司利益為代價的。職業經理人應該具備哪些素質?企業利益第一、誠信求實、堅韌不拔、目標明確。所以，我選人的首要標準是看他是否把企業利益放在第一位。

什么是英雄主義情結?我的理解，就是要有理想，把事情往大了做，個人名譽、企業聲譽重于生命。這些年以來，我一直對“把事情做大”有著強烈的興趣。做大事必定要流血流汗，要成功必然有犧牲、有付出、有委屈。不謀萬世者，不足以謀一時，不謀全局者，不足以謀一域。所謂悲壯，就是犧牲局部成就整體，做大事就要有一往無前、慷慨激昂的精神。雖然我有“英雄主義情結”，但有一點是明確的，不做改革的犧牲品。