按照慣例，軟件開發商將售票系統賣給影院后，就算大功告成，沒必要再增加一項額外工作——把端口開放給第三方。不懂電影行業，更不認識系統方和電影院，還要說服系統商、影院兩方都同意數據接入。行業內外人士都認為，劉勇做電影票交易這事兒巨不靠譜。最簡單的原因是：用戶買票天生習慣排隊，如同去餐廳排隊的道理一樣。另外，“數據給第三方是否安全?能不能帶來銷量?……”系統方和電影院存在各種疑慮。所以，談判遭遇閉門羹成為家常便飯。

他難以忘記2010年年初的一次經歷。春節回家前的頭一天，劉勇登門拜訪一家影院的總經理，談系統對接合作。這位總經理年齡偏大，一直感覺格瓦拉做這事有貓膩，有偷票房嫌疑。當時，劉勇站在總經理辦公室門外，卻被視為“真空”。無所事事，更不知如何是好，他內心極度委屈加郁悶。

站過3個小時考驗期，對方終于接見了劉勇，還給了他二次拜訪的機會。第二次，這位總經理給劉勇指了條明路，直接提供了系統方的電話。“他們之前沒開放過系統接口，任何恐懼和不安全感都很正常，畢竟系統對他們就像黑盒子。”

屢戰屢敗。2009年暑期，他們終于談成第一家影院——上海永華。拿到幾十張《哈利·波特與“混血王子”》的電影票。由于量少，格瓦拉并沒有議價權，不過卻是原價拿到，再原價賣給會員。之后，他們還經常積極配合影院做一些營銷活動。比如新片上映時，組織觀影團，熱心幫影院做無本營銷。

門外漢做電影院，憑的是一腔熱情。在劉勇看來，唯一能打動影院和系統方的原因，在于他們不停地闡述幫用戶解決問題的理念。剛開始不懂行業，沒資金、沒品牌，但“懂用戶、懂消費、懂體驗、懂服務，這是我們比其他公司強的地方”。劉勇一如既往地執著。

借勢《阿凡達》，走上快車道

某種程度上說，《阿凡達》成就了格瓦拉。“運氣比較好，近10年來革命性的電影被格瓦拉趕上。”劉勇所謂的“革命性電影”是指2010年1月4日上映的3D、IMAX版《阿凡達》。當時，上海只有和平影都有一塊IMAX屏幕。IMAX版《阿凡達》一票難求，原本150元的電影票，被黃牛炒高到200多元。很多消費者凌晨3點出來排隊。當時，和平影都的排隊長龍達百余米，影院甚至采取限購措施。

跟黃牛不同的是，格瓦拉這只“黃牛”將IMAX原價賣出，沒賺用戶一分錢，服務態度又不錯。元旦這天，一位網友在格瓦拉生活網(Gewara)在線搶購電影票成功之后，激動地到論壇發感謝貼：感謝格瓦拉客服人員劉勇，忙工作之余不忘挨個打電話通知會員第一時間搶票，敬業精神難能可貴。

客服劉勇在沒有取票終端設備時，他還是電影票派送員劉勇。當時，這位CEO經常身兼多職。《阿凡達》上映期間的一個周六，劉勇背著300多張總價值數萬元的IMAX電影票，到現場支攤派票。早晨8點不到，他來到上海和平影都。繞了三圈的隊伍把售票大廳圍得水泄不通，很多人從凌晨12點鐘開始排隊。每個出口配有保安維持秩序。

看到這個場面，劉勇心生創業以來的第一次恐懼。“如果我把電影票拿出來一揮，所有人會一哄而上，過來搶電影票，肯定把我擠成肉泥”。他揣著電影票，來回轉悠了10多分鐘，考慮到底怎樣發票才足夠安全。“其實，最大的擔憂是，當時格瓦拉知名度本來就比較小，用戶能提前一兩天付個錢已經很不容易。如果9點半電影開場前拿不到票，后果將不堪設想。網友投訴格瓦拉是騙子網站還是小事情，嚴重點有可能當成擾亂社會治安被拘留。”

“之前大家沒用過在線訂座服務。沒拿到票，肯定缺乏安全感;即使拿到票，也會懷疑票的真假。”更何況取票人數眾多，派票難度的確很高。后來，劉勇緊急通知客服同事，給用戶群發短信，臨時更改取票地點到旁邊的永和豆漿取，步行過去大概5～10分鐘。后來，另外一位同事的到來才讓他安心很多。

《阿凡達》的一票難求，讓用戶意識到在線選座的價值。“《阿凡達》把用戶需求和商戶供給的矛盾淋漓盡致地表現出來。”格瓦拉一炮打響，開始樹立起在消費者心目當中的品牌。在線訂座業務得到越來越多影院和系統方的認可。幾乎跟格瓦拉同一時間，上海也陸續出現HiMovie、Move Tag、聚影網、蜘蛛網等多家電影票預訂網站。各家的終端取票機紛紛入駐各大影院，拼誰的電影票價格更有誘惑力。

包括很多團購網站會以更低價格，加入電影票交易行業搶奪戰。經過一段時間的“生死肉搏”，幾家網站逐漸淡出消費者的視野。盡管格瓦拉不是第一家做在線預訂的網站，卻更像是打不死的小強，逐步在上海站穩腳跟。2010年時，他們一年能做到1400萬元的票房。而現在的格瓦拉已今非昔比，占據了全國在線選座市場75%的份額。

2011年的三四月份，還是中山公園附近的老辦公室地址。原來巴掌大的一間辦公室已經擴大成200平方米的三居室，格瓦拉還準備向全國擴張。鼎暉創投的黃焱和吳子爍上門洽談投資。三個大男人窩在狹小玻璃房間的一張小桌子上談得非常投機。

雙方都屬于豪爽之人，談到興奮之處，鼎暉讓劉勇直接開價。曾拒絕過不少上門的投資人，和鼎暉通過兩三次電話之后，劉勇最終接受投資。雙方口頭達成投資協議，正式合同還沒簽，占1/3投資款的上千萬元已經到賬。

做服務最好的“黃牛”

拿到融資之后，劉勇選擇開始發力演出、運動等票務預訂市場。但從去年至今，劉勇感覺中國電影市場快速發生著改變。隨著《泰囧》《致青春》《西游》等國產片的熱映，二、三線城市的票房消費也開始呈現30%～50%的成長，中國票房分布呈現由“點”及“面”的全面爆發性增長。格瓦拉在移動互聯網的滲透率也開始加快，由之前業務比重的10%左右上升到現在的50%。

這些信號促使劉勇開始改變運營策略，由原來向演出、運動等橫向領域的擴張，變成重點發力電影票領域的縱向擴張，加大向二、三線城市布局電影票市場的速度。同時，重點培育上海這塊老根據地的其他票務市場。

分析中國電影業的市場現狀，可以看到在線票務占整個電影票房市場的比例非常小。拿上海來說，線上比例只占據上海整個票房市場的30%～40%的份額;而在北京，只有10%的票房來自在線選座;多數二、三線城市的在線選座比例幾乎為零。電子票務市場如同一片處女地有待開發。4.7億元銷售、第一市場占率，這在劉勇看來沒有任何價值。

他承認，賺買賣電影票差價的生意，毛利率非常低。這是靠規模取勝的生意。“今年，中國的票房有200多億元。格瓦拉現在的交易額還不足以形成規模，中國未來應該出現做到幾十億元規模的公司。”

從不為公眾看好，到現在擁有1500萬會員。格瓦拉到底憑借什么勝出?“努力讓消費者進行在線選座的時候，第一個想到格瓦拉。這個行業已經回歸到不用單純靠強勢營銷，而是靠做好產品和服務、把握好用戶需求的時代。”劉勇的初衷一如既往地簡單，幫助用戶解決問題。

競爭對手的策略，劉勇從不關心。他們一直考慮的是如何把服務做成體系、做到極致。最早期時，用戶購票前，格瓦拉要告訴他們為什么IMAX票價會高于普遍電影票;買票時，要提示用戶電影院附近最便捷的停車場和公交路線;電影放映前，要提醒消費者提前取票;放映結束后，再提醒用戶去格瓦拉點評。他們把精細化服務滲透到每個細節。“看電影是娛樂消費，要告訴消費者花錢的理由。”

近期，他們會推出一種新的“情感體驗”服務，允許消費者購票時在票面上自由打印最想說的一句話：比如，第一次約會、情人節一起看電影等字樣。將電影票升級為一種紀念方式，“這算是打情感牌”。

也有不少人反問：“不就是一張電影票嘛，何必呢?”劉勇的答案是：其實小行業也可以做出很多打動用戶的微創新。某種程度上講，格瓦拉成功地顛覆了消費者的訂票習慣。

依靠消費數據，參考國外標準，格瓦拉還開發出一套具有一定門檻的評分體系，顛覆了傳統的影評打分系統。“如果說豆瓣電影和時光網的評分偏藝術指數，格瓦拉的評分系統則偏消費指數。”據劉勇介紹，因為打分用戶都是真實的購票觀影消費者，而非刻意刷好評的水軍，所以，格瓦拉的評分結果跟實際票房更為接近。

劉勇的創業感受是：做“黃牛”其實挺好，能讓行業更加市場化運作。影片的優劣由消費者投票決定，好的片子一定會受到公平的待遇，這是一件很棒的事情。現在，劉勇依然保持創業初期的“老黃牛”精神，每天工作到11點。不同的是，會盡量留出周日陪太太。

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