更大的輪盤賭局

完成租機一役之后，王衛很快將更大的目標擺在自己面前。

從2004年開始，“發展民族速遞業”的口號開始與順豐的LOGO相伴出現。順豐一位高層提醒記者這句話中值得玩味的地方：順豐從來沒有把宅急送和申通作為自己的競爭對手，而是希望自己作為民族快遞業的代表，與國際快遞巨頭一爭高下。有趣的是，這個目標與宅急送不謀而合。

2003年之后，順豐憑借包機便利，以低價香港件做主打產品策略，橫掃華東至整個中國，迅速完成全國200多個網點的布局，進入發展最為迅速的時期。到2006年初，順豐在國內已建有2個分撥中心、52個中轉場，擁有2000多臺干線中轉車輛以及1100多個營業網點，覆蓋了國內20個省100多個大中城市(包括香港地區)及300多個縣級市或城鎮。

在順豐的計劃中，華東和華北是主攻市場。而在這兩個市場中，早已有另外兩家快遞大佬申通和宅急送占據。

華東的霸主申通是順豐忌憚的一個對手。盡管順豐說市場是無限大的，但在全國布局中最重要的華東市場，順豐一直沒有取得意想中的效果。長江三角洲有“快遞金三角”之稱，據稱擁有相當于中國80%的快遞市場，潛力巨大。順豐在華東的布點包括上海、武漢等城市，業務量一直屈居申通之下。而2003年之后，申通也開始把順豐作為最主要的競爭對手，采取有針對性的競爭手段，這讓順豐的異地擴張難度加大。

據順豐內部人士透露，華東市場今年最多持平。而在華北市場，還處于賠錢賺吆喝的階段。

與此同時，順豐的王牌“直營模式”在擴張過程中也暴露出弊病，這成為王衛新的挑戰。2003年，為了應對擴張中管理人才不足的問題，順豐曾大肆招聘了一批新鮮血液，補充到各地新設立的網點中。但靠管理和知識能力招聘進來的新人，和靠自己拉單子做起來的老人之間，很快出現了不兼容的問題。很多新人不到半年就被迫離開。

表面上看，這是一個企業文化的問題。但有人認為，究其根本是順豐賴以發家的直營模式，已經不能適應更大規模、更加規范化的企業運作。據了解，目前順豐正在用IBM為下一步的管理變革做咨詢，但調整方向不得而知。

“經濟動物”王衛顯然更加清楚自己的處境，他向記者表示，順豐還沒有資格以一個強者的身份出現在公眾面前，眼下更重要的工作解決自己存在的“太多問題”。

眼下的困難還不足以妨礙順豐維持高速增長。據順豐內部人士消息，2005年順豐的營業額在16億元左右，與申通相差不多。而根據來自一位接近順豐高層的人士說法，順豐的收入在2004年就已經達到13億元左右，以這個數字為基準，乘以最近兩年每年50%的增長率，2006年的收入應該將近30億元!

一位接近王衛的人士，對后面計算出來的數據予以否認，不過他表示，即便30億元也不是王衛的目標，因為“他不是一個經常回憶過去的人。”

新探險

2006年11月15日，順豐華北總部將搬到位于北京空港物流園。10月底，在即將進駐的新址，記者看到推土機正在最后清理場地，配送中心倉庫內的分籃也已經備好。

同一時間，順豐位于北京東郊的黃港配送中心也開始籌備搬家。10月28日，幾輛粵B牌號的商務車停在門口，旁邊散雜停著十幾輛業務員的QQ轎車和摩托車。此前一天，華北公司的預算會議剛剛在此結束，搬家也是這次會議的議題之一。在這個地處偏僻的地方，看到門口掛著的簡陋木牌子，很少有人知道這里面駐扎的竟是中國最大的民營快遞公司。

更大的計劃正在醞釀之中

記者了解到，順豐計劃在2008年前成立自己的航空公司，目前的航空銷售工作已經啟動。順豐高層對記者說，“一兩年之后我們會接受你的采訪。”這句話似乎暗示著，順豐已經為自己的高姿態亮相定好了日程。

在此之前，IBM已經派出幾十人的團隊常駐順豐，為下一步的管理架構調整做參謀。同時，順豐購買了5000臺業內最先進的手持終端，用來裝備一線的取送件人員。分析人士認為，順豐良性循環的商業模式是依靠互相依賴的兩個點來支撐的。一個是永遠比別人快一步的后臺支持系統，一個就是能充分調動業務員積極性的分配體系。采購更多的設備顯然是為了前者，而重金聘請IBM作咨詢顯然是希望規范后者。如果這兩個拳頭抱在一起，橫掃華北市場，甚至東北市場都只是時間問題。

“王衛的那套在北方吃不開。”一位北京的快遞同行說。不過他也承認，順豐已經大到不用說話就能讓人感到壓力的地步。在他看來，眼下順豐的掣肘在于直營的管理模式，如果營銷模式能夠順利改變，用汽車運快遞的任何公司都無法打敗用飛機運快遞的順豐。

直營快遞大軍走向何方

順豐的直營大軍是被最多詬病和投以懷疑眼光的。

從1996年到2001年之間，在順豐的網點鋪設中，個人承包、掛靠與直營等方式并存。2002年之前，順豐多數通過先與當地公司合作，最后再逐步收回的方式，發展自己在地方的網絡公司。例如在北京和上海兩個地區，順豐都是先以一家叫做威時配的公司為切入點，通過“先合作、后收回”的方式最終進入市場。其中，上海的順豐公司就是在經歷了5年半的合作之后才正式成立的。

這其實是一種個人承包的方式，每日合作方收派多少金額，都要與順豐之間開具發票。

對于資源并不雄厚的地方企業來說，在創業初期采用這種方式，顯然容易奏效。但這種不規范的管理方式加上刻意低調的風格，也給對順豐不滿的人留下了口實，“他們是見不得光的老鼠會。”一位快遞同行說。盡管沒有做過深入調查，但在他眼中，順豐所謂的“直營”和聲名狼藉的傳銷差不了太多。

王衛從不在意外界的評價，但他必須面對直營大軍的利弊之間做出選擇。

2002年之前，順豐的客戶資源全部在地方諸侯手里，一旦成熟，隨時可以走掉或者他投。此外，直營人員經濟上非共同體，管理上需要協調，加上服務能力參差不齊，順豐很難保證統一品牌下的統一服務水平，甚至有可能出現對品牌的負面影響。這直接促成了王衛的收權行動。

2002年順豐完成收權之后，這種直營模式并沒有完全改變。比較一下就可以看出：宅急送的車是公司的，人員是總部按業績發工資;但順豐是按件計酬，人們自己帶著摩托車和汽車加盟。對于順豐來說，直營大軍是為其打下第一片江山的王牌。順豐目前有3萬多名員工，大部分是直營模式下的攬收人員。

這種刻意保留下來的方式，也是順豐當年賴以成功的基礎。王衛曾經從收派員干起，了解最下層人員渴望賺錢的動力，以及這種動力對一家公司意味著什么。自己帶車加盟順豐的業務員，一人會分到一個片區，在這片責任田里，攬到一件貨就有一件貨的收成，上不封頂。對于很多創業無門的農民工來說，這是一次賭博的好機會。只要肯干，總會有所收獲。2003年，廣東某地的一個業務員從零開始，拉著老婆、兄弟一起入伙，竟然一氣做到每月提成收入4萬元!

直到目前，順豐大部分收派員仍自帶摩托車或者汽車拼命地在屬于自己的片區里耕耘。

這種所謂“直營”，與此前的承包已經有所區別。所有收派員都由順豐總部統一管理，總部控制了路由與客服，也就等于控制了貨物流向。順豐總部客服統一對收派員進行客戶分配，也保證了客戶的留存及對公司的忠誠度。據了解，為了防止客戶資源的過度集中和分配懸殊過大，上文提到的月薪4萬元的業務員，后來其負責的片區就被總部下令一分為二。

2002年之后，順豐改善和加強了這種模式。形成了一種業務員只有依附公司才能夠存活，但薪金與福利又明顯高于同行的激勵機制，業務員這個代表市場層面的主力軍被牢牢穩固在組織基層。