自順豐觸電以來，幾乎每一個季度都會有相應的戰略調整，實際上“順豐優選”至今尚不滿周歲，在電商界只能算是一位小朋友。

順豐速運卻是一家擁有15萬員工，營業額近200億的大帝國。

為什么一個不差錢的“龐然大物”，卻要急匆匆的踏入電商呢?

兩位CEO的不同解釋

關于順豐跨界做電商的初衷，大家都議論紛紛，莫衷一是。而順豐優選兩任領頭人也給出了答案：

去年10月份，原CEO劉淼多次宣稱“順豐做電子商務的初衷并不是迫于上游下游的擠壓，而是希望做一個銷售健康安全食品的網絡平臺”。

今年3月份，新上任的CEO李東起則公開宣稱“順豐涉足電商做生鮮食品平臺，實際上是為自己涉足冷鏈物流做準備”。

不到半年，兩任CEO給出了截然不同的答案。但果真如他們所說嗎?

首先，王衛不可能以“食品安全”為己任，輕易拋開主業去涉足一個陌生行業。其次，備戰冷鏈物流市場是順豐的長期戰略，但為了將來能在冷鏈物流市場上吃飽飯，而刻意做電商餓三年，如此繞彎子的事情禁不住思量。

在優選上線之前，王衛曾特意從深圳飛到北京給各位高管開會，他再三強調“順豐優選是不能失敗的項目”，可見王衛承受了不小的壓力，那么究竟是什么初衷給他帶來了如此沉重的壓力?

順豐繁榮的背后

2008年中國M2貨幣總量約47萬億，到2012年時則瘋狂增長至97萬億，4年里M2翻了2倍多。同時，我國的GDP由08年的30萬億增長到去年的52萬億，增長了約1.7倍。國家財富的增長速度低于印刷鈔票的速度，經濟虛胖，人民幣的購買力在不斷下降，導致的結果是，地價、物價、人力資源價等均大幅上漲。

“快遞”是一個勞動密集型的行業，人員、地租、房租、車馬費等是其主要成本項目，來看看這些因素是如何影響順豐的。

順豐現有員工近15萬，假如以5000元/人的月工資為核算依據，工資每上漲10%，對于整個集團將是7500萬/年的巨額成本。物流中心和集散中心用地量非常大，而這幾年的房租地租幾乎都是翻倍增長。跑運輸離不開汽油，而油價則是以超過10%的年速度增長，以93號汽油為例，2008年時約5.5元/升，而今天則是8元/升，綜合漲幅超45%。

這些成本，是順豐速運提高盈利能力的直接負擔。

除了被宏觀經濟所累，順豐的同行們也在步步緊逼。

國內有60%的快遞量來自淘寶網(含天貓)，而這其中有80%的單量被“四通一達”(申通、圓通、中通、匯通、韻達)分食，順豐僅占10%左右。淘寶網店很少能承受得起順豐的價格，而多數網店也非順豐的時效性客戶，顯然“四通一達”迎合了大眾的低價需求，有如此高的市場份額也不足為怪。順豐要在這個市場里獲取更多份額必定困難重重。

另外，“四通一達”也沒有坐以待斃，也在逐步的逼近高端市場，從它們航空貨運的積極備戰中可見一斑，而且，順豐還不得不抵抗聯邦快遞、UPS兩家外資巨頭的兇猛殺入。

這盤棋對王衛來說是“前有狼后有虎”，他不得不思量下步棋該如何布局。

王衛向來穩健、踏實、勤奮，無論如何他定然不會拋棄自己的核心業務。

正如《公眾風潮》作者JoshBernoff所說“企業發展要認清自己的長處，你的優點決定了下一步的發展方向，如果你的特長是與客戶有良好的關系和互動，那么下一步的重點應該是還可以為客戶提供什么服務，以擴大經營范圍”。

顯然，王衛很清楚自身的優勢，向產業鏈的上游延伸進軍電商業，符合趨勢也是其唯一選擇，后文將展開這個思路，看看他是如何思考這個路徑的。

只是，回頭再看王衛經歷的外部及內部環境，這種產業鏈的延伸不像是主動的自我革命，更像是被逼上梁山，是一種未雨綢繆的戰略防御。