招商局前董事長秦曉：從國企掌門人到關(guān)注普世價值的學(xué)者

2000年12月，中信集團副董事長秦曉“空降”招商局。當(dāng)時他面對的是剛剛走出亞洲金融風(fēng)暴后危機四伏的局面：招商局當(dāng)時總資產(chǎn)為496億元，總負債高達233億元，凈利潤0.44億元，不良資產(chǎn)近50億港元，經(jīng)常性現(xiàn)金流量不足以支付債務(wù)利息。

通過三年時間，秦曉大刀闊斧清理不良資產(chǎn)，加強總部集權(quán)，同時確定了招商局的核心產(chǎn)業(yè)：交通運輸及相關(guān)基礎(chǔ)設(shè)施產(chǎn)業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、金融業(yè)。秦曉的思路，可以說暗合了國家改革央企的步調(diào)。2003年國資委成立后，對央企整合的大方向，就是集中主業(yè)，做大做強。

到2006年，招商局集團在總資產(chǎn)上較2003年翻番，歸屬于母公司的凈利潤翻兩倍，提前完成了“再造一個招商局”的目標(biāo)。此后“新再造”目標(biāo)在2007年被提出，秦曉卸任前，也已完成十之七八。

當(dāng)被問及如何評價自己在招商局的十年工作時，秦曉給自己只打了60分。“我從來只給自己打及格的分數(shù)。十年時間不算短，但也不算長。其實每過個兩三年去回顧的話，都覺得有些問題可以做得更好一點。”接受過中西方教育的秦曉，對于自己更加強調(diào)的是內(nèi)省與反思。

雖然秦曉認為自己在大的決策方向上并沒問題。但2002年以14.84億元出售平安保險13.544%股權(quán)的決定，卻曾令他面臨“賤賣”的質(zhì)疑。