· 互聯(lián)網(wǎng)金融對商業(yè)銀行構(gòu)成的深層次影響

上述挑戰(zhàn)還只停留在市場份額與業(yè)務發(fā)展層面，互聯(lián)網(wǎng)金融對傳統(tǒng)商業(yè)銀行更深層次、更實質(zhì)性的挑戰(zhàn)，則體現(xiàn)在商業(yè)模式與思維方式上。

商業(yè)模式的挑戰(zhàn)

德魯克曾經(jīng)指出：“未來企業(yè)之間的競爭是商業(yè)模式的競爭。”在互聯(lián)網(wǎng)大潮席卷一切的新時代，德魯克眼中的“未來”無疑已經(jīng)到來。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)種種匪夷所思而又令人嘆為觀止的商業(yè)模式，對傳統(tǒng)銀行業(yè)提出了重大拷問。這主要體現(xiàn)在以下三個方面：一是如何充分利用大數(shù)據(jù)?信息是金融的核心，金融企業(yè)各項經(jīng)營活動實際上就是圍繞信息的收集、挖掘、撮合與轉(zhuǎn)移展開的。過去，銀行之所以能夠發(fā)揮中介職能，很大程度上是因為信息不對稱的存在。但互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的高速發(fā)展，極大提高了客戶數(shù)據(jù)在網(wǎng)絡上的共享性，所有市場參與者已經(jīng)可以越來越充分地了解信息。這樣一來，傳統(tǒng)銀行業(yè)的業(yè)務疆界和區(qū)域格局就很有可能被打破，有互聯(lián)網(wǎng)運營基礎的非金融企業(yè)就能夠以網(wǎng)絡為主要渠道、在數(shù)據(jù)開發(fā)的基礎上挖掘出金融業(yè)務的商業(yè)價值。信息不對稱性的逐漸彌合，已經(jīng)動搖了傳統(tǒng)商業(yè)銀行的生存基礎，依靠信息不對稱來賺取中介費用的商業(yè)模式正面臨嚴峻挑戰(zhàn)。

未來商業(yè)銀行若想生存發(fā)展，必須主動擁抱信息時代的浪潮，將互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)與金融核心業(yè)務深度融合，在數(shù)據(jù)信息積累與挖掘方面下更多的苦功夫。比如，要能通過對客戶身份信息、社會關(guān)系信息、交易信息、生活信息和行為信息等各類數(shù)據(jù)的深入分析，還原出一個個活生生的客戶，準確洞察他們的需求、偏好及其變動趨勢，從而針對性地提供個性化、差異化的服務，進而獲取持續(xù)、穩(wěn)定的超額利潤;又如，要能利用大數(shù)據(jù)技術(shù)有效破解介入長尾市場所面臨的風險、成本與收益匹配難的問題，開展一對多的、制導式的精準營銷，實現(xiàn)長尾市場的批量獲客;再如，要能通過打造集中、統(tǒng)一、實時的數(shù)據(jù)倉庫，將用戶行為數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為信用數(shù)據(jù)，并以此作為依據(jù)控制信用風險，憑借海量數(shù)據(jù)，對客戶的交易行為進行全程、動態(tài)、實時地觀察和監(jiān)測，在第一時間發(fā)現(xiàn)風險行為并做出反應。

平臺與流量的作用

互聯(lián)網(wǎng)金融是一種典型的平臺型商業(yè)模式，其精髓在于通過打造一個完善的、成長潛力大的開放型、包容性的生態(tài)圈，讓更多的利益相關(guān)參與進來產(chǎn)生流量，然后平臺企業(yè)將流量變現(xiàn)創(chuàng)造商業(yè)價值。比如，大家所熟知的余額寶、理財通、百發(fā)等互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品，其背后恰恰是國內(nèi)最大的電商平臺阿里巴巴、社交平臺騰訊和網(wǎng)絡搜索平臺百度，將自身所積累的電商流量、社交流量和搜索流量變現(xiàn)的結(jié)果。值得注意的是，在平臺型商業(yè)模式中，無論平臺企業(yè)連接的哪一方市場規(guī)模擴大，都會賦予平臺企業(yè)更大的話語權(quán)，進而帶動其客戶流量呈現(xiàn)出幾何級數(shù)的增長態(tài)勢。當下互聯(lián)網(wǎng)巨頭之所以頻繁開展收購，實質(zhì)上就是平臺之爭。

對銀行而言，客戶流量意味著數(shù)據(jù)積累和市場機會，如果沒有足夠的客戶流量，銀行的客群增長和價值創(chuàng)造也就無從談起。因此，面對互聯(lián)網(wǎng)金融在平臺與流量方面的強有力沖擊，銀行必須學會基于客戶細分領域的強需求、硬需求，著力打造多層次的平臺，哪里有集中的交易流，就跟哪里對接，不僅與線上電商合作，也與線下商圈合作，不僅重視自身業(yè)務平臺的打造，也積極地合縱連橫，開展跨業(yè)、異業(yè)的合作，逐步建設成為交易流的樞紐平臺，在大流量數(shù)據(jù)中尋找客戶、批量獲客、發(fā)現(xiàn)機會、精準營銷、嵌入服務。

線上線下的有機結(jié)合

傳統(tǒng)的金融消費以“推”為主，依靠客戶經(jīng)理的推銷和柜面人員的推介，而互聯(lián)網(wǎng)金融開創(chuàng)了以“拉”為主的金融消費模式，通過網(wǎng)上交易、移動支付等手段增強金融服務的可獲性、及時性和便利性，從而自發(fā)地吸引客戶。而互聯(lián)網(wǎng)金融之所以能夠做到這點，很重要的一點就是把看似無關(guān)的金融應用與具體的生活場景連接在一起，實現(xiàn)了線上金融服務與線下客戶需求的有機結(jié)合，即做到了線上線下一體化，也被稱為應用場景化。應用場景化的威力，已經(jīng)在年初的“微信支付馬年紅包”活動中得到了很好展示。據(jù)統(tǒng)計，微信紅包僅用兩天時間就綁定了2億張銀行卡;從2013年除夕開始至大年初一下午四點，參與微信搶紅包的用戶超過500萬，總計搶紅包7500萬次以上，領取到的紅包總計超過2000萬個，平均每分鐘領取的紅包超過9400個。這些數(shù)字的背后，實際上就是互聯(lián)網(wǎng)金融通過場景化的應用，成功實現(xiàn)了在支付業(yè)務前端對銀行支付職能的替代。

更為關(guān)鍵的是，如果銀行一旦淪為虛擬賬號間資金流通的管道，就失去了與客戶的直接聯(lián)系;而銀行若沒有足夠的客戶信息，就不能及時掌握客戶需求的變化，其產(chǎn)品研發(fā)、市場營銷、交叉銷售都將成為無源之水，最終喪失對市場的敏感以及滲透其他行業(yè)的機會。如何避免這種厄運?關(guān)鍵是要主動貼近客戶，將金融服務融入到百姓的日常生活中。具體而言，一方面要將現(xiàn)有的電子銀行業(yè)務按照應用場景進行整合與分類，然后通過對業(yè)務的融合與打包，推送給用戶;另一方面要加快物理網(wǎng)點由支付結(jié)算為主向營銷服務為主、由業(yè)務處理為主向應用體驗為主的轉(zhuǎn)型，同時通過線上與客戶的實時交互，引導客戶到線下體驗更好的服務。

商業(yè)思維的挑戰(zhàn)

如果說來自商業(yè)模式的沖擊是對傳統(tǒng)商業(yè)銀行競爭力本源的拷問，那么來自思維方式的沖擊則是對傳統(tǒng)商業(yè)銀行經(jīng)營靈魂的洗禮。“互聯(lián)網(wǎng)思維”是一筆真正的財富，不在于它打造了多么精妙的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，而是它就如歐洲16世紀的“文藝復興”一樣，雖然開始只是少數(shù)藝術(shù)家與匠人對文學、藝術(shù)、建筑一種“人文主義”的思辨，但是這種思維的核心最終被擴散開去，影響了經(jīng)濟、宗教、政治乃至人類社會的生產(chǎn)方式，最終顛覆了整個時代。對傳統(tǒng)銀行業(yè)而言，只有加快用互聯(lián)網(wǎng)的思維武裝自己、改造自己，才能在互聯(lián)網(wǎng)時代立于不敗之地。什么是互聯(lián)網(wǎng)思維?盡管社會各方對互聯(lián)網(wǎng)思維的理解不盡相同，但以下三個核心支柱已被廣泛認同：

一是客戶體驗至上。互聯(lián)網(wǎng)思維之根在于尊重客戶體驗。在互聯(lián)網(wǎng)時代，如果你的產(chǎn)品或者服務做得好，好得超出客戶的預期，即使你一分錢廣告都不投放，消費者也會愿意在網(wǎng)上去分享，免費為你創(chuàng)造口碑，免費為你做廣告，甚至讓你變成一個社會話題。蘋果公司很少做廣告，但它每次推出新產(chǎn)品，都會有大量顧客排隊購買。互聯(lián)網(wǎng)金融也是如此。為什么銀行線上支付的支配權(quán)會旁落?原因就在于第三方支付的所有創(chuàng)新無一不是為了更加方便地為服務客戶，而相比之下，銀行恰恰欠缺這種接地氣的姿態(tài)。盡管銀行其實一直在努力改進客戶服務，但與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)相比，仍有較大的差距。究其根本，主要是兩者在經(jīng)營邏輯上存在差異，銀行講究的是通過規(guī)范的制度流程和嚴密的風險控制，最大化地提高投入產(chǎn)出效率，而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)則通過提升客戶體驗盡可能地為客戶創(chuàng)造價值，財務目標是水到渠成的結(jié)果。

因此，對傳統(tǒng)銀行而言，想要真正做到客戶體驗至上并不是一件簡單的事情，它需要從經(jīng)營邏輯層面出發(fā)，對既有的產(chǎn)品設計理念、客戶服務理念、品牌價值理念等進行全方位的變革。比如，在產(chǎn)品設計理念上，要以客戶需求為起點，以客戶體驗為終點，快速響應，把金融交易過程變成數(shù)據(jù)交互過程，通過與客戶的金融交易不斷收集、分析客戶數(shù)據(jù)，并在此基礎上為其提供更加貼身的綜合服務，打造極致的客戶體驗。又如，在客戶服務理念上，不僅要為客戶提供溫馨舒適、便捷時尚的網(wǎng)點環(huán)境，還要通過各種渠道將服務下沉、走進社區(qū)、貼近居民;比硬件服務更重要的是服務意識，銀行要真正把客戶滿意作為全部工作的根本出發(fā)點，這方面銀行可以向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)認真學習，如淘寶賣家“見面就是親，有心就是愛”是其真實的情緒，他們所有客戶服務工作都是圍繞客戶好評展開的。

二是開放包容。互聯(lián)網(wǎng)是一個開放的生態(tài)系統(tǒng)，可以充分利用眾包、眾籌以及眾創(chuàng)的模式，用集體的力量和智慧創(chuàng)造普世價值。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)習慣于主動邀請顧客參與到從創(chuàng)意、設計、生產(chǎn)到銷售的整個價值鏈創(chuàng)造中來，在用戶參與和反饋中逐步改進，精益求精。比如微信在推出后1年內(nèi)迭代開發(fā)44次，小米手機每周都要修改四五十個系統(tǒng)漏洞，正是這種獨特的“快速迭代，隨做隨發(fā)”的模式，保證微信和小米每天以幾萬的規(guī)模實現(xiàn)用戶增長，而且90%都是活躍用戶。相比之下，傳統(tǒng)銀行更多是封閉的思維方式，如體現(xiàn)在產(chǎn)品創(chuàng)新中，就是采用分工明確、高度協(xié)同、相互牽制的模式，通過機械式的運動研制產(chǎn)品，這已經(jīng)很難滿足互聯(lián)網(wǎng)時代的創(chuàng)新要求。

如何具備開放的思維?首先，要在多維度整合客戶信息和業(yè)務數(shù)據(jù)的基礎上，建立開放的服務平臺，聯(lián)合所有可以合作的機構(gòu)組織，實現(xiàn)跨業(yè)跨界、線上線下、近場遠場服務的融合，構(gòu)建多方共贏的商業(yè)生態(tài)環(huán)境。其次，要利用互聯(lián)網(wǎng)充分發(fā)揮眾包、眾籌以及眾創(chuàng)的力量，在創(chuàng)設產(chǎn)品與服務時，不僅僅局限于聽取專業(yè)人士的意見，而是廣泛吸納普通員工以及非專業(yè)客戶的創(chuàng)意，甚至讓他們參與其中，用眾創(chuàng)的形式對產(chǎn)品服務加以改進和完善。

三是平等普惠。互聯(lián)網(wǎng)金融是一種更為民主、更為普惠，而非少數(shù)專業(yè)精英控制的金融服務模式，因此更容易得到社會大眾的擁戴。比如碎片理財，傳統(tǒng)銀行出于成本的考慮，不會研發(fā)設計門檻1元錢的理財產(chǎn)品，而余額寶等現(xiàn)金管理產(chǎn)品則可以借助互聯(lián)網(wǎng)，以“團購”的形式將客戶零散資金低成本地聚集起來開展理財活動，這無疑內(nèi)在體現(xiàn)了普惠金融的精神內(nèi)核。可以說，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的出現(xiàn)與發(fā)展，為普惠金融的發(fā)展插上了翅膀。

因此，看待互聯(lián)網(wǎng)金融，并不能簡單地認為其是把金融產(chǎn)品平移到互聯(lián)網(wǎng)平臺，其最大意義在于用先進的技術(shù)手段降低金融服務成本，改進服務效率，提高金融服務的覆蓋面和可獲得性，使邊遠貧困地區(qū)、小微企業(yè)和低社會收入人群能夠獲得價格合理、方便快捷的金融服務，使得人人都有平等的享受金融服務的權(quán)利。事實上，金融作為一種服務業(yè)本身并不直接創(chuàng)造價值，實體經(jīng)濟才是國民財富增長的源泉。因此，傳統(tǒng)金融必須始終堅守服務實體經(jīng)濟這一基本原則，并積極學習互聯(lián)網(wǎng)金融的普惠思維，廣泛應用互聯(lián)網(wǎng)的先進技術(shù)，盡可能地提升自身的服務半徑與水平。

互聯(lián)網(wǎng)金融與商業(yè)銀行的共生共榮

1、互聯(lián)網(wǎng)金融與商業(yè)銀行可以做到優(yōu)勢互補、相互相成

互聯(lián)網(wǎng)金融的實質(zhì)是金融，互聯(lián)網(wǎng)只是工具。互聯(lián)網(wǎng)金融顛覆的是商業(yè)銀行的傳統(tǒng)運行方式，而不是金融的本質(zhì)。金融的本質(zhì)在于提高社會資金配置效率。傳統(tǒng)銀行與互聯(lián)網(wǎng)金融各有優(yōu)勢。

互聯(lián)網(wǎng)金融的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在：一是服務半徑更廣。互聯(lián)網(wǎng)金融能夠突破時空局限，依托全天候覆蓋全球的虛擬網(wǎng)點網(wǎng)絡，讓消費者在任何時間、任何地點，動動手指頭，敲敲鍵盤，點點鼠標，就能支取任何地點的資金，辦理遠程銀行業(yè)務，這是傳統(tǒng)銀行所望塵莫及的。而正是互聯(lián)網(wǎng)金融打破了很多時間上和空間上的限制，為消費者大幅度節(jié)約時間成本，可以滿足一直被忽視的“長尾”群體的金融需求，大大提高客戶覆蓋率。二是服務成本更低。互聯(lián)網(wǎng)金融可大幅降低業(yè)務成本。早在2000年時，歐洲銀行業(yè)測算其單筆業(yè)務的成本，營業(yè)網(wǎng)點為1.07美元，電話銀行為0.54美元，ATM為0.27美元，而通過互聯(lián)網(wǎng)則只需0.1美元;一般而言，銀行業(yè)通過在線虛擬支付的成本是通過物理分支機構(gòu)支付的1/16到1/6。三是客戶體驗更優(yōu)。用戶體驗是互聯(lián)網(wǎng)平臺存活和發(fā)展的基石。好的用戶體驗首先需要對客戶本身個性化特征的深入了解，在互聯(lián)網(wǎng)平臺上，企業(yè)聚焦于每個參與主體的個性化需求特征，客戶需求因此得到了充分關(guān)注與滿足。與此同時，客戶在享受資源的同時也留下了供他人分享的信息，通過對這些信息源的收集與分析，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)能夠更有針對性地提供與改進自身服務。四是信息處理能力更強。互聯(lián)網(wǎng)將金融主體的金融行為變得更有邏輯和更容易辨別。比如，互聯(lián)網(wǎng)金融提供了新的信息獲取方式。互聯(lián)網(wǎng)金融是以非常民主化的方式來生產(chǎn)和處理信息。

就一個企業(yè)而言，它不是獨立存在的，而是會和其他主體發(fā)生聯(lián)系的，互聯(lián)網(wǎng)通過多側(cè)面來搜集這個企業(yè)的信息，將每一個主體產(chǎn)生的有限的信息拼接起來，從而全面了解企業(yè)的信用狀況。阿里金融實際就是運用了這個原理。又如，互聯(lián)網(wǎng)金融提供了新的信息處理方式。傳統(tǒng)金融模式下，信息資源分散龐雜，數(shù)據(jù)難以有效處理應用。而互聯(lián)網(wǎng)金融模式下，社交網(wǎng)絡生成和傳播信息，搜索引擎組織和結(jié)構(gòu)化信息，云計算建模和分析信息，通過上述方式保障金融交易具有充分的信息基礎，而這些信息是傳統(tǒng)金融機構(gòu)參與主體迫切需要但遠不能及的。五是資源配置效率更高。互聯(lián)網(wǎng)金融本質(zhì)上更類似于一種直接融資方式，資金供需信息直接在網(wǎng)上發(fā)布并達成供需完全匹配，就可以直接聯(lián)系和交易，形成“充分交易可能性集合”，在無金融媒介參與的情況下高效解決企業(yè)融資和個人投資渠道等供需對接問題。同時，在這種資源配置方式下，雙方或多方交易可以同時進行，定價完全競爭，大幅提升資金效率，并帶來社會福利最大化。

另一方面，商業(yè)銀行在經(jīng)歷了400余年的發(fā)展歷程后，也形成了很多難以替代的優(yōu)勢。具體體現(xiàn)在：一是客戶基礎優(yōu)勢。互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)的客戶基礎與銀行相比還有較大差距。舉例來說，英國在線銀行愛格(Egg)因經(jīng)營困難于2007年被花旗銀行收購，事后花旗總結(jié)認為，互聯(lián)網(wǎng)金融對客戶教育程度要求較高和互聯(lián)網(wǎng)行為習慣依賴性較強是愛格客戶稀少的重要原因。二是服務網(wǎng)絡優(yōu)勢。經(jīng)過多年的發(fā)展，國內(nèi)銀行業(yè)已經(jīng)形成了較為完善的客戶服務網(wǎng)絡，不僅有遍布全國各地的分支機構(gòu)，而且有不斷延伸的海外機構(gòu)和代理行;不僅有實體營業(yè)網(wǎng)點、便捷銀行、樓層銀行，還有電話銀行、網(wǎng)上銀行、手機銀行等日益多元化的電子渠道。憑借發(fā)達的服務網(wǎng)絡，商業(yè)銀行能夠為客戶提供更加優(yōu)質(zhì)、便捷、高效的金融服務。三是資金供給優(yōu)勢。商業(yè)銀行可以通過吸收存款、發(fā)行金融債、同業(yè)拆借等多種手段，為小企業(yè)與小微企業(yè)提供可持續(xù)的信貸資金來源。僅從存款方面看，商業(yè)銀行就可以吸收居民儲蓄、企業(yè)活期和定期存款、財政性存款、IPO資金存款、第三方支付資金、結(jié)構(gòu)性存款等多渠道的資金。然而現(xiàn)階段在我國，小額貸款公司、擔保公司、金融租賃公司等非銀行金融機構(gòu)的資金來源仍然受到一定的限制，而且籌資成本也相對較高。四是風險管控優(yōu)勢。與其他金融機構(gòu)相比，商業(yè)銀行擁有較為領先的風險管理理念、比較成熟的風險控制手段、相對完善的企業(yè)征信體系以及專業(yè)化的人才隊伍，能夠較好地控制業(yè)務風險，實現(xiàn)風險與收益的平衡。例如，銀行可以運用技術(shù)手段對多年積累的歷史數(shù)據(jù)進行分析挖掘，開發(fā)出各類小微貸款打分卡，進而提高信貸審批的效率和質(zhì)量。五是產(chǎn)品組合優(yōu)勢。

當前，客戶的金融需求日益多元化、復雜化和個性化，單一的信貸產(chǎn)品已經(jīng)遠遠無法滿足企業(yè)的需求。面對新的形勢，商業(yè)銀行可以充分發(fā)揮其不同業(yè)務條線、不同產(chǎn)品部門、不同區(qū)域分行的整合聯(lián)動優(yōu)勢，為企業(yè)提供貿(mào)易結(jié)算、信貸融資、現(xiàn)金管理、財務顧問、跨境金融等豐富多元的金融產(chǎn)品和服務，為客戶量身定制個性化、綜合化的金融服務解決方案。

總之，互聯(lián)網(wǎng)能夠在虛擬的空間拉近距離，卻不能縮短現(xiàn)實間的距離，能夠提供海量的數(shù)據(jù)，卻不能解決人和人之間的信任問題，有效的信息、人性化的渠道和現(xiàn)實的信任，正是網(wǎng)絡時代最需要的。銀行擁有廣泛的客戶資源，有較受公眾認可的信賴感，還有相當完善的物理和電子渠道。憑借這些資源，銀行作為信用、支付和渠道媒介的功能將進一步強化。正是從這個意義上講，互聯(lián)網(wǎng)金融與商業(yè)銀行可以優(yōu)勢互補、相輔相成。

2、商業(yè)銀行與互聯(lián)網(wǎng)金融之間具有廣闊的合作空間

首先是經(jīng)營領域的合作。在融資業(yè)務領域，商業(yè)銀行與網(wǎng)貸平臺具有巨大的合作空間。這是因為雙方目標市場和客戶定位存在較大差異，彼此競爭的程度遠遠低于互補的程度。比如，阿里小貸和P2P面對的分別是微型客戶和小微客戶，單筆授信額度在10萬元和2萬元左右，而商業(yè)銀行的目標客戶則是貸款金額在100萬元以上的個人或小微企業(yè)，二者分別服務于不同的市場。網(wǎng)貸平臺客戶數(shù)量龐大，但自有資金有限，又無法通過吸收存款補充資金;商業(yè)銀行資金充足，但受成本限制觸角難以延伸至貸款金額較低的長尾市場，因此雙方完全可以通過合作實現(xiàn)雙贏。在支付業(yè)務領域，互聯(lián)網(wǎng)支付平臺與商業(yè)銀行各具優(yōu)勢，銀行在線下支付占據(jù)壟斷地位，擁有龐大的用戶基礎和很強的公信力;第三方支付企業(yè)則在線上支付占據(jù)優(yōu)勢，資金結(jié)算周期短、支付接口兼容性好、產(chǎn)品創(chuàng)新能力強、客戶體驗好。

目前，無論是網(wǎng)上第三方支付還是手機支付，暫時都還無法離開銀行而獨立存在，都要與銀行賬戶、銀行卡相連接才能發(fā)揮作用，一定程度上相當于助力銀行支付媒介職能從現(xiàn)實世界延伸到了網(wǎng)絡世界的很多角落，對此銀行應以積極的態(tài)度互助并進。目前已有85家銀行及金融機構(gòu)與支付寶合作，52 家銀行與財付通合作。商業(yè)銀行可以加大與電商平臺及第三方支付企業(yè)的簽約合作，共同拓展支付結(jié)算的覆蓋領域。同樣，在財富管理業(yè)務領域，銀行可以擴大與第三方理財銷售平臺的支付合作，賺取交易手續(xù)費收入;同時，銀行自有的理財產(chǎn)品亦可以放到第三方理財銷售平臺銷售。

其次是管理領域的合作。隨著互聯(lián)網(wǎng)與信息技術(shù)的不斷發(fā)展，知識與信息的大爆炸使企業(yè)面貌發(fā)生了全新的變化，企業(yè)的管理日益呈現(xiàn)出扁平化、柔性化、精細化的趨勢，而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的管理特征恰恰與這樣的管理趨勢不謀而合。比如，在機構(gòu)扁平化方面，阿里巴巴、百度、騰訊等互聯(lián)網(wǎng)巨頭都構(gòu)建起能夠敏銳捕捉市場變化，并快速反應的扁平化組織架構(gòu);在柔性化管理方面，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)更加突出，為了讓員工保持工作激情和創(chuàng)新熱情，微軟、蘋果、谷歌等公司在人性化管理方面做到極致，允許員工上班時間聊天、睡覺、打游戲，鼓勵員工打破匯報路線直接向高級管理人員匯報，等等;而以大數(shù)據(jù)和定量分析為特征的精細化管理更是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的“看家本領”，其他行業(yè)難望其項背。

因此，商業(yè)銀行可以與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)加強管理方面的合作，以提升管理的扁平化、柔性化和精細化水平。比如，在風險管理方面，銀行傳統(tǒng)的風險管理采取自上而下，一般先研究國際、國內(nèi)的經(jīng)濟形勢，再研究行業(yè)的發(fā)展趨勢，從而確定國別、行別的風險限額，在這個限額范圍內(nèi)選擇符合條件的客戶，授予相應的信貸額度。在互聯(lián)網(wǎng)時代，銀行的風險管理可以向互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)貸平臺學習，采取自下而上的方式，在浩如煙海的交易數(shù)據(jù)中，利用大數(shù)據(jù)技術(shù)，還原出一個活生生的客戶，掌握他們的行為方式，有效管控風險。又如，在流程管理方面，銀行可以借鑒互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)“以客戶為中心”設計和管理流程的思路與作法，利用互聯(lián)網(wǎng)和云計算等技術(shù)，實現(xiàn)前中后臺的有效分離，使前臺專注于客戶關(guān)系的管理，中臺直接進行客戶挖掘和分析，后臺實現(xiàn)運行的集中處理，前中后臺通過順暢的流程貫穿起來，高效率、高質(zhì)量地為客戶服務，以提升客戶的服務體驗，等等。

再如，在數(shù)據(jù)管理方面，通過數(shù)據(jù)合作共同開發(fā)市場。目前，花旗銀行與臉譜公司已在數(shù)據(jù)合作方面進行了初步嘗試，并取得了良好成效。花旗銀行與臉譜合作，打通信用卡積分，允許用戶出讓自己的積分給他人，加強了客戶與銀行的互動，吸引更多人來辦理信用卡和注冊積分會員。花旗銀行不僅收集到了更多客戶的姓名、生日、住址等“硬數(shù)據(jù)”，還基于社交網(wǎng)絡收集到了客戶的消費習慣、消費意向等“軟數(shù)據(jù)”。更重要的是，花旗銀行得到了有著共同愛好或特定思維的一群或一類客戶，針對這些客戶完成精準營銷變得簡單。臉譜也得到了來自花旗銀行的眾多的優(yōu)質(zhì)客戶。

美國前國務卿基辛格博士有句名言：“偉大的事業(yè)需要豐富的想象力。”當互聯(lián)網(wǎng)新時代的大幕揭開之際，傳統(tǒng)銀行應該做的，不是遠離自己熟悉的領域，而是理解新的規(guī)則，尋找新的伙伴，運用新的工具，將原有的業(yè)務做得更好。我相信，商業(yè)銀行只要攝入更多的“互聯(lián)網(wǎng)基因”，學習借鑒互聯(lián)網(wǎng)思維，從理念、體制、機制、流程、考核、產(chǎn)品和文化等方面入手堅持不懈地開展創(chuàng)新，商業(yè)銀行就不會終結(jié)，反而會借助互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)新生、實現(xiàn)蝶變。互聯(lián)網(wǎng)金融顛覆不了商業(yè)銀行!