對(duì)于進(jìn)軍童裝業(yè)而言，不了解行業(yè)運(yùn)作規(guī)律，自己操刀，按照飲料業(yè)的運(yùn)作方式運(yùn)作童裝，用飲料的經(jīng)銷商來銷售童裝，結(jié)果哇哈哈陷入了困境，進(jìn)退兩難。

獨(dú)裁詬病

外界評(píng)論宗慶后在成為首富后得意忘形，詬病其公司內(nèi)部沒有智囊團(tuán)隊(duì)、沒有戰(zhàn)略、沒有市場(chǎng)部甚至沒有策劃;質(zhì)疑宗慶后依然靠著自己在上世紀(jì)90年代打拼的市場(chǎng)直覺;指責(zé)其自負(fù)、自大，甚至是狂妄。

但一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)是，一個(gè)“自負(fù)、自大甚至是狂妄”的人在不理會(huì)管理與營(yíng)銷理論、依靠著自己的市場(chǎng)直覺成為了中國(guó)首富。

羅建幸認(rèn)為：“自負(fù)是許多企業(yè)家的通病，如果你不屑于充電學(xué)習(xí)，如果你身邊沒有意見相左的人，如果你覺得別人都是笨蛋而只有自己聰明，如果你很少請(qǐng)教一些專家、學(xué)者并對(duì)咨詢顧問公司不屑一顧，那說明你太自負(fù)了。”

宗慶后是娃哈哈絕對(duì)的“一支筆”。創(chuàng)業(yè)初期，辦公室買個(gè)掃把他都要簽字;后來，50元以上的開支都要他簽字。雖然現(xiàn)在娃哈哈實(shí)施了分級(jí)授權(quán)制度，但各類采購(gòu)合同、廣告費(fèi)、交際費(fèi)等仍牢牢控制在宗慶后手中。 娃哈哈迄今為止沒有副總，高層僅其一人，事無巨細(xì)，大權(quán)獨(dú)攬。中層部門經(jīng)理負(fù)責(zé)具體事務(wù)的執(zhí)行，而且手下女將為多。其任用理由是“因?yàn)榕畬⒙犜挘瑘?zhí)行力比較強(qiáng)”。

“你去看看中國(guó)現(xiàn)在能成功的大企業(yè)，都有一個(gè)強(qiáng)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)，都是大權(quán)獨(dú)攬的，而且專制的。我認(rèn)為在中國(guó)現(xiàn)階段要搞好企業(yè)，你必須專制。”公開場(chǎng)合，宗慶后從不忌諱專制思維。“一個(gè)卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，必須是一個(gè)‘開明的獨(dú)裁者’”。

宗慶后對(duì)人的集權(quán)管理除了自己外，其他任何人都可上可下，可以一夜之間撤換公司的人事部長(zhǎng)、生產(chǎn)部長(zhǎng)，中間沒有什么組織考核程序，可以一夜之間免掉幾個(gè)省區(qū)銷售經(jīng)理的職務(wù)，且事先不與銷售公司的總經(jīng)理打個(gè)招呼。

營(yíng)銷方面的任何決策，任何產(chǎn)品的包裝、價(jià)格、廣告等，毫無疑問都是宗慶后說了算。即便是設(shè)備的引進(jìn)、生產(chǎn)線的安裝、廠房的設(shè)計(jì)，許多時(shí)候也是宗慶后親自過問、定奪。如果宗慶后出差在外，辦公室每天晚上要給他發(fā)送關(guān)于營(yíng)銷、生產(chǎn)、采購(gòu)等方方面面的幾十份傳真，然后他再用遙控電話作出指示或簽字后回傳。

羅建幸認(rèn)為，在特定的歷史階段，如果企業(yè)家本人有足夠的經(jīng)營(yíng)管理能力，能夠確保企業(yè)決策正確，則在人、財(cái)、物、事方面的專制會(huì)令組織的執(zhí)行相對(duì)高效、到位，企業(yè)的發(fā)展會(huì)更快速。但是，集權(quán)管理一定會(huì)帶來更多的副作用——沒有人說真話，有思想的優(yōu)秀人才留不住，經(jīng)營(yíng)決策的風(fēng)險(xiǎn)加大。

企業(yè)要發(fā)展壯大到一定程度，一定要靠組織的各項(xiàng)規(guī)章制度，靠管理層群體的力量，靠有效的授權(quán)、分權(quán)，才可能確保企業(yè)的正常運(yùn)作、健康發(fā)展。對(duì)處于創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)而言，除非你自信擁有宗慶后般的經(jīng)營(yíng)才能，同時(shí)你可以進(jìn)行集權(quán)管理，否則建議你應(yīng)該組建各有專長(zhǎng)且能各負(fù)其責(zé)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，如此，才可能優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，才可能合理地發(fā)展企業(yè)。

宗慶后自己所希望的“成為開明的獨(dú)裁者”，“這‘開明’兩字，沒有被外界認(rèn)可;事實(shí)上，也沒有被其內(nèi)部員工認(rèn)可。”羅建幸認(rèn)為。