（圖片來源：攝科網）

作者|編輯部 來源|解碼Decode(ID：kankeji001)

2018年3月21日，美團打車登陸上海，開城3天日訂單量從15萬飆到30萬，幾乎一下打掉滴滴35%的市場份額。面對兇猛的美團，撂下狠話的程維，9天后火速在無錫上線了滴滴外賣。

將時間往回倒4個月，美團在財報里披露：2024年Q3美團閃購日均單量突破1000萬單——這可能是京東外賣上線的一個直接導火索。

程維在2017年底接受《財經》雜志采訪時，曾點評美團進入網約車市場是因為對主業的不自信，緊接著又補充一句：當然這也說明今天的互聯網是焦慮的。

事實證明，程維只說對了一半，巨頭們并非對主業不自信，但焦慮似乎永遠是互聯網的底色。

滴滴外賣當年10個月開出5城后悄然關停并轉，美團打車也于2023年關閉直營轉向聚合，巨頭借創新業務對邊界的瘋狂試探，并非每一次都能成功偷襲珍珠港。

對急需高頻場景打開市場認知的京東而言，美團的即時零售瀕臨城下，外賣這樣一個既能防守也能進攻的業務就是最完美的選擇。但與過往的滴滴、抖音相比，今天的京東外賣并非全是試探。商家一年免傭、給外賣騎手繳納五險一金，真金白銀砸向“秒送”業務，

至于京東能做出什么成績，要看它犯不犯前人的錯誤了。

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美團兇猛

京東之前，上一個挑戰美團的是抖音，結果眾所周知。外界將抖音外賣的失敗，歸結于履約環節的羸弱以及字節做業務的輕資產邏輯。

相較之下，看多派對京東外賣的信心則來自達達約120萬的騎手運力和京東的重資產模式。

雖然較美團（745萬）餓了么（400萬）仍有差距，但京東無需像抖音一樣借助外部合作才能履約。理論上，京東已經碼齊外賣業務的各個環節，雖有明顯短板，但也不至于是冷啟動。

履約能力自然是美團的核心壁壘，背后涉及算法、補貼、獎懲等等一系列復雜因素，差距不是一朝一夕就能抹平的。過去幾年，美團的挑戰者從滴滴到抖音再到京東，僅在履約環節就已經換了好幾種打法。

滴滴的做法是自己招募騎手，輔以高額傭金和獎勵。在無錫啟動首日，按照其官方公布的33.4萬單、每單保底15元傭金計算，僅在騎手端滴滴外賣當日補貼金額超過500萬。

但外賣業務對滴滴的主業協同性非常小，且還必須砸錢，網傳2018年滴滴虧損109億。等到后來抖音上線外賣業務時，在履約環節就選擇了外部合作以減少支出，這種輕資產模式即避免了大規模投入，也符合抖音一貫的業務邏輯。缺點自然是時效不夠，無法起量。

抖音也不是沒有想過做重，收購餓了么的傳聞據其內部人士透露確有其事，但最終不知為何沒有談攏。

雖然抖音在外賣業務上折戟，但它還是通過外賣強化了一波本地生活心智。換句話說，到家業務行不通，抖音還可以通過團購進入到店業務，這也是后來美團與抖音的主要戰場。

換到今天京東外賣也是一樣，京東的秒送業務已經是像素級致敬美團。過去幾年，京東一直想通過主站帶動即時零售，整合線下商超提供小時購，但滲透率不樂觀，反而是美團閃購漲勢驚人。

原因在于從電商到小時購，對京東是兩個要求，前者要自有物流、自營商品，后者則是社會運力和商家入駐，換言之京東在電商層面的能力和經驗無法復制到小時購。

反觀美團則是“騎手在手天下我有”，滿足一日三餐的配送需求后，買藥、跑腿、買菜、零售等等場景都可復用，美團唯一要做的就是強化供給端的商家寬度。而京東也是看準了這一點，不僅給商家開出一年免傭優惠，在運力環節，給全職騎手繳納五險一金，還為兼職騎手提供意外險和健康醫療險。

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京東尚未形成威脅

京東上線外賣，二級市場股價波瀾不驚。券商也沒有給予太多期望，包括花旗、大摩、瑞銀在內的多家機構都持保守態度，認為短期京東外賣通過補貼會吸引用戶和商戶，但長期來看難以撼動市場格局，并且一致認為不會對美團造成威脅。

客觀來講，京東與抖音是完全不同的兩套生意。京東賺的是差價，需要重投入，抖音則是輕資產的線上廣告，即便外賣業務不成功，也在商家心里種下了營銷的種子，換言之，抖音不賺傭金還可以賺廣告費。

反觀京東因為主站的電商心智過重，用戶打開App的更大需求是購買商品，往往是搜索+下單行為。也就是說，很大一部分用戶可能不會右滑到“秒送”界面，再打開品質外賣。

這就京東無法對美團構成威脅的第一個劣勢。京東App雖然擁有龐大的用戶基數，但其主要是電商心智，即時零售和外賣的滲透率極低（20%）。這意味著京東復用自身流量來發展外賣業務的效率有限。

而且按照目前京東對外賣業務的架構設置，屬于是在主站的次級頁面開設入口，用戶需要在打開主界面后右滑到秒送，再點擊外賣進入，相較美團外賣和餓了么，多出來的兩個步驟無疑也是使用成本。

從組織架構和流量入口位置可知，京東外賣在京東集團業務體系中處于輔助地位，獲得的集團資源有限。而美團以本地生活服務尤其是外賣為核心業務，資源投入集中。

所以京東外賣在流量獲取和轉化上與美團具有一定差距，無法對美團現有流量造成實質性威脅。

第二個劣勢則是運營能力，外賣業務需要蜂窩級運營能力，而京東此前積累的是城市級倉配和全國級前端運營能力，這種能力直接應用于外賣業務的難度較大。

京東依賴達達的社會化運力完成履約，但后者與美團、餓了么的差距是客觀存在的。這種差距可以理解為，現有京東到家業務在本地生活服務領域用戶滲透率遠低于美團的原因之一，也說明京東尚未完全建立本地生活服務領域的運營能力。

美團則通過長期的外賣業務實踐，建立了成熟的蜂窩級運營體系，能高效調配騎手、管理商家和滿足用戶需求，運營優勢顯著。

短期來看，早期京東外賣能夠吸引到的頭部連鎖商家自帶流量，但美團在外賣市場極高的貨幣化滲透率說明其盈利模式成熟且穩定。頭部連鎖商家的流失對美團外賣貨幣化率和利潤影響不大，美團短期內無需大幅調整盈利策略應對。

但對于京東來說，如果不通過補貼和促銷，則很難打響市場認知，更別提拉新引流促活了。而且補貼和促銷的投入是一個長期持續性行為，否則很難建立粘性。

視頻號在對陣抖音、快手的進程中，在內容同質化的情況靠的是微信的社交粘性，以及入口設置和紅點提醒。京東不能復用主站流量，在建立粘性上就必須不斷強化認知和交易，以及應該重回低價懷抱。低價意味著高頻，才符合本地生活高頻帶低頻的演進邏輯。

而如果京東外賣不能解決履約時效、用戶心智等關鍵問題，商家一旦在該平臺難以獲得足夠訂單，就會弱化投入和運營。

最關鍵的，美團外賣的用戶心智已經成熟，消費者在即時場景下習慣打開美團外賣。而京東雖然也想切入本地生活，但即時零售和電商存在天然沖突，除了價格差別外，消費者的決策成本和時間也不一樣，這就導致京東很難大范圍鋪開。

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尾聲

目前來看，京東外賣并沒有引發過多的討論和競對過分的擔憂。倒不是因為劉強東不能打了，而是在本地生活京東的確有些底氣不足。盡管如此，京東也是滴滴、抖音后，美團最強勁的對手了。

現階段，京東外賣屬于是支線業務對陣美團的主線業務，在投入精力、資源上存在不對等。而京東又不是一家擅于奇襲的企業，其策略偏保守，無論上一任CEO徐雷還是現任徐冉，穩健經營徐徐發展才是根本。

這就導致京東在對新業務的投入上初期可能不會太大，但外賣背后萬億的即時零售市場，又需要京東積攢運力和運營能力。

于是，京東就在人員結構上做了頂級配置，原美團S-team成員、銷售委員會執行主席郭慶是達達集團董事長，“達達秒送”的負責人楊文杰是原美團外賣業務發展部總經理,美團系高管基本負責了達達集團核心業務線。

而在外賣業務上線沒多久，京東進軍網約車市場的消息又被傳出，像素級致敬美團的“秒送”，又多了一條直接競對的業務線。

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