作者|Adam 來源|卿照(ID：qingzhaomeizhuang)

曾經被譽為“醫美電商第一股”的新氧，近兩年遭遇嚴重的“水土流失”，導致商業模式根基開始動搖。特別是未能兌現的“預期”，致使市值自2019年5月上市初至今，蒸發了近94%。從神壇跌落至谷底的新氧，亟需破局。

一

知識付費的超級網紅

新氧股份成立于2013年11月，以提供醫療美容相關資訊切入互聯網生態，逐漸發展成為國內醫美行業垂直社交平臺；在2021年鼎盛時期，新氧APP月活躍用戶數約850萬人，平臺購買用戶總數超55萬人。

在2021年7月收購「武漢奇跡」之前，新氧屬于不折不扣的互聯網平臺型企業，扮演者連接醫美服務商與消費者的角色，營收主要由兩部分構成：

（1）信息服務與其他：通過將醫美服務提供商（包括品牌商、美容院）的信息放置在其平臺矩陣上產生信息服務收入，本質上是廣告收入；

（2）預訂服務：來自于用戶通過新氧平臺預訂服務、購買產品等而收取的約10%的服務費，本質上是交易傭金收入。

不論是阿里巴巴、騰訊、百度，亦或是京東、抖音、拼多多，互聯網平臺型企業的核心角色就是“連接器”，底層商業模式就是“C端免費+B端收費”，最基本的業務就是“廣告+抽傭”。

由于互聯網平臺型的企業的基本業務是廣告，那么產生核心價值的就在于有效流量的多寡。

新氧同樣如此。

早期通過在平臺上發布大量原創、可靠、專業的與醫美相關的資訊吸引用戶駐足，并且通過開放的社區生態既讓用戶有深度參與感還能獲得大量的“民間智慧”，在平臺擁有相當量的“精準”用戶沉淀之后開啟商業閉環，即作為獲客渠道為醫美服務提供商們打廣告、促成交易而收費。

從B2b2C的商業模式鏈路上看，充當小b的新氧，更像是一位以知識付費對B端開展業務的超級網紅。

二

醫美“清道夫”的內在矛盾

新氧的互聯網基因和商業模式決定了其價值的來源——流量，其對用戶的價值主張主要有三個：

（1）可靠性：為用戶提供高質量、值得信賴的內容和醫美服務商；

（2）透明度：向用戶提供包括定價、評審、服務商資質等在內的醫療美容治療的細節；

（3）便利性：通過其內容、社交生態和預訂服務等為用戶提供“一站式”服務。

在經濟發展推動消費升級的大趨勢下，寬裕的經濟讓“愛美之心”得以實現，但醫美行業向來以暴利著稱，因此也滋生了大量的“黑醫美”。

新氧提供的專業內容以及其開放的社區互動實際上向潛在消費群眾傳遞了理論與實踐、專家與草根相結合的經驗，相當于醫美界的“清道夫”，但是商業模式的矛盾讓其自受其類。

任何產品或服務，最核心的競爭力之一在于用戶的轉換成本，互聯網平臺亦是如此（這是騰訊依靠微信作為流量載體有別于其他互聯網企業的重要因素）。

而新氧定位為“醫美服務提供商的獲客渠道”，但是依靠內容和各種被輕易復制的功能（AI診斷之類的）很難讓用戶群體產生依賴，尤其在新的內容時代下大量的KOL也在依靠“專業知識”兜售價值，超級網紅也是眾多網紅之一。

此外，對潛在消費者而言，新氧最重要的價值在于輔助決策。

而對B端金主而言其產生的邊際價值近乎是一次性的，因為本質上新氧是為商家提供極其純粹的廣告業務，而成交落地之后是商家與消費者的直面對接，從電商屬性上看，新氧無法深度參與到履約環節中去，最顯著的就是當消費者到店之后就與商家建立了直接關系（高消費場景/服務更是如此，因為平臺是抽傭的）。

基于此，就導致新氧平臺上沉淀的客戶就不具備強黏性，疊加沒有高轉換成本的限制就導致新氧無法發揮網絡協同效應，也就導致作為獲客渠道的它也需要不斷花錢去買流量，在充分競爭之下流量成本也讓新氧倍感壓力：

2019年至2021年期間持續投入大量的營銷費用獲取流量，但是到2022年大幅減少支出之后平臺MAU迅速“水跌船低”，而2023年再次加碼投入卻依舊止不住MAU的下滑。

重要的是要意識到，新氧平臺的MAU對自身而言是存量，對B端群體而言是增量，而服務的議價能力是后者而不是前者。

三

裁判下場踢球

新氧作為渠道的存在，其對B、C兩端的價值主張即是其生存空間，作為依靠C端而服務B端的平臺需要“一視同仁”。

從起點上看，作為行業先行的“清道夫”為醫美行業的健康、有序發展貢獻了相當的力量，結合其開放的社交生態，新氧就如同裁判員一般；但在任何賽事中，裁判下場踢球往往會失去公信力。

2022年8月，新氧推出“SO-Young Prime”服務，通過與醫療服務提供商（及醫生）合作，以自主品牌的形式向消費者提供包括激光、超聲波和抗衰老注射等非手術類美容項目，業務生態從線上走向線下。

從產業鏈的角度上看屬于資源整合，雖說可以利用多余的“產能”形成縱向一體化，但是躬身入局的新氧相當于直接與平臺上的其他B端群體進行正面競爭；角色的變更自然引起客戶出逃。2023年，平臺付費的服務提供商同比大幅減少46.6%至3796個。

此外，新氧自2022年5月開始代理美容針，協同的業務卻讓新氧的生態更加復雜，因為作為代理商就導致其與自身的定位產生利益沖突，資源向代理品牌的傾向便讓C端心生疑惑（產品是真的好？還是利益使然？）。

從2023年財報數據上看，總營收同比增長19.08%至14.98億元，其中“信息服務及其他”同比增長22.18%至10.63億元，但“付費B端”數量卻減少3315家至3796家。

雖然購買用戶總數同比增加5.39萬人至45.01萬人，但靠“鈔能力”驅動導致其“預訂服務”收入同比下降21.71%至1.01億元；“醫療產品及維修服務”受益于代理的美容針銷售增長，收入同比增長28.57%至3.33億元。

這場裁判下場踢球之舉被管理層定義為戰略轉型（從醫美電商平臺轉型為產業互聯網平臺），一通操作下來2023年9.54億元的毛利潤仍是不足以覆蓋10.14億元的期間費用（銷售費用、管理費用和研發費用），經營虧損錄得-0.61億元同比收窄近半。

物是人非，曾經作為醫美獲客渠道的新氧如今也為了流量發愁，補貼引流導致被錦波生物隔空怒斥，且投訴案例在多個消保平臺持續增加。

是為結語：面對市值的下滑，金星在2021年底擬5.3美元/股私有化新氧但計劃告吹；2022年年底，新氧就忙著市值管理（推出股份回購）避免退市。加劇流失的B、C兩端讓新氧失去了互聯網的核心基因（網絡協同），戰略轉型更像是從超級網紅轉為“醫美機構”，兩者的商業模式和想象力天差地別。

事實上，從收購「武漢奇跡」起，新氧就開始「作繭」了。

編者按：本文轉載自微信公眾號：卿照(ID：qingzhaomeizhuang)，作者：Adam