（圖片來源：攝圖網）

作者|光塵 來源|奇偶派(ID：jioupai)

今年以來，伴隨疫情封控解除、本地消費快速復蘇。近年來，在流量紅利見頂的背景下，本地生活服務生活又重回市場快速崛起為一片藍海市場競爭最熱焦點，儼然成為互聯網大廠們的必爭之地。

作為本地本地生活領域布局最早競爭中近年間變化最大、最舉足輕重的一支的力量之一，餓了么的一舉一動無疑都牽扯著市場的神經發展走向，也暗藏著行業未來的暗流涌動。

盡管在“市場份額論”派別的眼中，餓了么依然處在相對劣勢。但從近幾期阿里財報可以清晰看到，組織變革開啟后的餓了么，正埋伏著一場從底層蛻變開啟的韌勁新生，一城一池地獲得“點數勝利”。

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六連捷報

5月18日，阿里巴巴集團發布2023財年第四季度（自然年為2023年第一季度）及全年業績報告。財報顯示，受季度內消費者需求改善、活躍商家數量增加等積極因素的影響，餓了么GMV和訂單增長顯著上升。在整個財年內，餓了么單位經濟效益連續4個季度呈同比改善，并持續錄得正數。

財報同時顯示，受益于餓了么單位經濟效益持續改善、到家業務虧損持續收窄，阿里生活服務板塊的虧損從上一個財年的220.92億元，縮減至140.21億元，大幅減虧超過80億元——從比例上來說，虧損大幅收窄接近四成，大超市場預期。

圖源：阿里財報

從客觀事實上，餓了么已成功穿越了大環境的冷暖，并跨越了組織變革階段中的不確定性，連續6季度實現健康和穩健的財務數據。而這背后，是整體組織力的升維和戰略力的聚焦，兩者已扎根在業務經營的向好面，持續開花結果。

在本地生活領域競爭進入白熱化的下半場階段，這份頗具看點的成績單，還是蘊含了不少行業啟示意義。

今年3月，阿里巴巴集團宣布啟動“1+6+N”組織變革，將集團按業務劃分分拆為六個子集團并擇期獨立上市。于是在這場號稱“阿里史上最大”變革后發布的首份財報，自然成為了標志著集團上一發展階段的注腳。

財報中一大亮點來自生活服務板塊數據的扎實向好。從“1+6+N”的阿里變革方向上來說，未來高德和餓了么將組成這六分之一中的“本地生活集團”，飛豬則將獨立發展。所以這或許也是最后一次板塊以“飛高了”的組合數據來交卷。

在這一財季，歸功于訂單和平均訂單金額的雙重提升以及每單派送成本的下降，餓了么的GMV大幅增長。反饋到財務數據上，本季度阿里生活服務板塊營收125.49億元，同比增長17%，經調整EBITA為虧損41.53億元，虧損金額持續收窄（超過3成），延續了上一財季的積極表現，更精確地說，是延續了過去5個季度的表現。

縱觀最近六季度的阿里財報，餓了么持續做到了UE（單位經營效益）、平均訂單價格、非餐訂單持續增長。

• 2021年12月止季報：餓了么來自非餐訂單比例增加，訂單量穩步增長，期內單位經濟效益同比改善；

• 2022年3月止季報：餓了么錄得UE同比改善，非餐訂單強勁增長，訂單價格提升；

• 2022年6月止季報：餓了么錄得UE繼續改善并實現轉正，非餐訂單強勁增長，訂單價格提升；

• 2022年9月止季報：餓了么錄得UE繼續改善并維持正數；

• 2022年12月止季報：餓了么UE繼續改善并維持正數，非餐訂單強勁增長，訂單價格提升明顯。

可以看到，連續6個季度，UE改善、訂單增加、價格提升等關鍵詞成為業績中頻繁被提及的詞匯，在時間的考驗下，餓了么展現出了強勢的發展韌性。

圖源：奇偶派繪制

源清則流清，持續健康的業績背后，是兩年前開啟的那場組織變革。

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組織力升維和戰略力聚焦

在餓了么看得見的公司業績和業務增長背后，是兩年間組織力與戰略力的提升。

2021年7月，阿里集團發布全員信，宣布新一輪組織架構升級決定：將本地生活與高德、飛豬一并打包，組成生活服務板塊，以期充分發揮協同效應。

在“到家+到目的地”戰略框架下，基于地理位置服務而協同作戰的不同業務各司其職，分工明確。餓了么和高德分別成為本地服務“到家”和“到目的地”的主要用戶入口。

作為本地生活服務中兼具配送功能和流量入口功能的核心平臺，餓了么成為到家履約末端的出口，發揮著中流砥柱的作用。高德通過高精地圖，搭建起另一個流量入口，“另辟蹊徑”地創造本地到目的地生活服務的新可能。

這一框架帶來的最大的變化，為到店和到家兩側本地業務在非主力戰場上做了減負：自此，餓了么不用再操心到店戰場，轉而可以專注在到家外賣賽道，深耕細作。

經歷了變革前期的適應期后，在2021年12月止的季報中，積極信號即開始初顯端倪：表現在餓了么身上，來自非餐訂單比例增加，訂單量穩步增長，期內單位經濟效益同比改善。

如果說生活服務矩陣的成立，是發生在阿里集團層面與板塊戰略層之間的變革，那么后續的變化，是聚焦在板塊之內的戰略重塑。

2021年12月，生活服務板塊負責人俞永福提出“四橫四縱”戰略：“四橫”包括餓了么超級APP、即時商流超算平臺、即時物流超級網絡（蜂鳥）、即時物流超算平臺；“四縱”則指的是作業能力，它包括指揮作戰效率體系、測試效率體系、評價激勵效率體系、學習沉淀效率體系。

從這兩年間的變化可以看到，而得益于“四橫四縱”戰略的清晰施行和組織重塑，餓了么也不斷在做戰略重點取舍，并在取舍中不斷釋放新生產力，以此讓新場景、新體驗也紛紛加速落地。

例如聚焦外賣極致體驗，餓了么將“放心點，準時達”提升到品牌戰略和平臺使命高度，并圍繞給消費者打造放心外賣的錨點，推出一系列“放心點榜”、“小藍心”商家、“食極星”餐品認證等創新運營機制。

又如在去年夏季，餓了么“猜答案免單”活動破圈爆火，通過猜題、解謎、社交，讓“免單”成為了消費者外賣記憶的新IP。

再比如，在去年世界杯期間，餓了么推出了“猜球贏全年免單”活動，通過競猜免單、紅包雨等形式，豐富消費者在觀賽季的夜宵外賣體驗。

回歸到家外賣場景，將外賣的體驗做好、做極致，更聚焦的餓了么開始走上快車道。

在年初的截至2022年12月底的業績報告電話會上，阿里巴巴董事會主席兼首席執行官張勇表示，“餓了么經過過去幾年的努力，正在正確軌道上，不僅是UE（單位經濟效益）持續轉正、繼續向好，并且訂單量、用戶量和用戶粘性都在變得更好”。

戰略上的成功施行，關鍵點在于過去兩年間餓了么勇于做“減法”，堅持做“難而正確”的選擇。這使得厘清繁冗的業務條線后，餓了么內部得到“瘦身”，變得更輕、更快。

例如口碑業務的收縮顯然就是給餓了么“瘦身”成功的操作之一。今年3月份，阿里宣布將阿里本地生活旗下的到店業務口碑和高德進行合并，而在此之前口碑業務已經從直營的40座城市收縮至11座，且聚焦一二線城市，保留盈利的城市，其余城市將由直營轉為服務商模式。

在此之前，SAAS平臺客如云的獨立發展、餓了么星選的下架，也均是餓了么內部基于戰略和生態發展需要的選擇。通過這些操作，餓了么成功減少了內部業務重合的部分，加快了組織內部的溝通運轉效率。

值得一提的是，在2023年開春，餓了么通過全員公開信表示，四橫四縱中前七大戰略均有所發展結果，故而最后一項——激勵機制改革被提上日程，填補上了最后一塊空白。

這一激勵機制的調整，涉及到幾條重要原則：例如管理層釋放短期利益，將激勵和長期的業務結果掛鉤，迫使管理者更專注長期的經營和結果；在激勵中強化結果導向，激勵總投入雖然加大，但不搞“大鍋飯”，內部激勵差距會寬幅拉開；鼓勵人才內部流動和崗位競聘，競聘成功的員工即時調級調薪，讓能者突破崗位天花板。

不難看出，餓了么的變革方向一直很堅定：從底層釋放生產力活力，全面提高生產效率，加速組織的自驅動。

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寫在最后

經過阿里集團與板塊間的組織變革，以及這一年半內餓了么的“向內求變”，餓了么持續改善著自身的發展環境和運營效率，收獲穩健扎實的增長。

在過去疫情影響和經濟下行的大環境雙重壓力之下，餓了么仍能連續六季度保持穩中向好的態勢。這樣穿越冷暖的表現，展示出其強大的適應力，以及內在革新動能帶來的持久進化力。

如果要問這樣的增長還可以持續多久？答案或許是看餓了么“自我進化”還可以走向多深。

可以看到，在阿里集團的“1+6+N”變革開啟前，餓了么已經修好內功，基本完成實體業務集團的能力基礎建設。新“本地生活集團”成立后，未來有多快的成長和多大的發展空間，餓了么也正站在放手一搏的交叉點上。

編者按：本文轉載自微信公眾號：奇偶派(ID：jioupai)，作者：光塵