作者|劉璐明   來源|連線Insight(ID：lxinsight)

京東封殺申通一事近期驚動(dòng)整個(gè)快遞圈。 

互聯(lián)網(wǎng)公司的物流之爭(zhēng)本質(zhì)上是電商巨頭之間的較量。電商平臺(tái)在建立行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)壁壘的過程中，物流正在變得越來越重要，京東與申通的火藥味，也在揭示著快遞公司“站隊(duì)”明顯，競(jìng)爭(zhēng)激烈的殘酷現(xiàn)實(shí)。 

事件開始于7月底，在京東商家論壇上，管理員發(fā)了一個(gè)公告，稱由于京東開放平臺(tái)與申通快遞、如風(fēng)達(dá)、全峰快遞、佳吉快運(yùn)、國(guó)通快遞、卡行天下等合同陸續(xù)到期，2020年8月31日之后，上述物流服務(wù)承運(yùn)商將無法在系統(tǒng)發(fā)貨列表上被商家勾選，建議商家及時(shí)切換快遞供應(yīng)商，以免影響正常發(fā)貨。 

京東管理員發(fā)布的聲明，圖源網(wǎng)絡(luò)

眼看著離“封殺日”這一天越來越近，申通坐不住了。 

其狀告京東行使霸權(quán)，稱京東“只有自己，沒有共生。”申通內(nèi)部人士表示，嘗試與京東的相關(guān)負(fù)責(zé)人保持溝通，但問題至今沒有得到解決。 

申通作為一家成立27年的第三方物流公司，被京東以強(qiáng)硬態(tài)度拒絕合作，顯然無法接受。 

在雙方的隔空交鋒當(dāng)中，也牽出了事件背后的第三位關(guān)鍵人物——阿里。 

2019年3月，阿里巴巴以46.6億元人民幣入股申通快遞，并獲得其14.65%的股權(quán)。在隨后的7月，阿里又與申通簽署協(xié)議，阿里可在三年之內(nèi)，購(gòu)買一部分申通股東的股權(quán)，或部分申通股份。 

在此之前的2017年，京東就曾停用百世和圓通，兩者都是阿里入股企業(yè)。

此次發(fā)生京東封殺申通事件，源于京東認(rèn)為阿里未響應(yīng)京東物流入駐提議在先。

按照京東的說法，阿里拒絕京東物流接入，京東也干脆停用阿里系物流，這是“公平競(jìng)爭(zhēng)”。 

阿里投資了20多家物流公司，京東投資的物流企業(yè)也有10家左右。在物流領(lǐng)域，雙方早已是競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，隨著阿里對(duì)物流的擴(kuò)張，觸碰到了京東的核心腹地，而封殺便是一種反擊。 

京東與申通的分手預(yù)示著快遞大戰(zhàn)的升級(jí)，但是這對(duì)電商平臺(tái)的商家和用戶來說，便面臨著二選一的難題，商家、用戶失去選擇權(quán)。建立護(hù)城河的同時(shí)，曾經(jīng)兼容并包的互聯(lián)網(wǎng)公司們某種程度上正在變得更加封閉。 

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封殺阿里系物流 

封殺其他快遞公司，最直接的原因是對(duì)自家物流體系的保護(hù)。 

京東從2007年左右就已經(jīng)開始布局自建物流體系，彼時(shí)，京東正式改版成為京東商城。快遞的時(shí)效性，成為用戶產(chǎn)生購(gòu)物決策時(shí)的重要選擇要素，這是京東采取的差異化競(jìng)爭(zhēng)。 

2009年初，京東斥資成立物流公司，開始全面布局全國(guó)的物流體系。經(jīng)過多年的發(fā)展，“物流快”在用戶心中已經(jīng)成為京東的代名詞，可以說是物流幫助了京東崛起，但京東也為之付出了巨大的成本。 

自建物流是一個(gè)笨重的模式，除了人力成本，倉(cāng)庫(kù)也是一筆巨大的開支。京東財(cái)報(bào)顯示，2016年~2018年期間，京東在購(gòu)置土地使用權(quán)、建造倉(cāng)庫(kù)和購(gòu)買倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)備等基礎(chǔ)設(shè)施上的投入分別為48億元、79億元和142億元。而京東物流僅2018年全年虧損就超過23個(gè)億，到如今這已經(jīng)是虧損的第13個(gè)年頭。 

京東物流倉(cāng)庫(kù)，圖源京東物流官微

虧損之下，京東物流的野心不止于依附京東電商，京東想要再造一個(gè)“順豐”，而外部訂單也可以承擔(dān)緩解虧損的重任。 

2016年，京東正式宣布物流業(yè)務(wù)對(duì)外開放，并于次年4月正式組建京東物流子集團(tuán)，王振輝出任京東物流子集團(tuán)CEO一職，他曾提出，京東物流要用五年時(shí)間將外單收入占比提升至50%，整體規(guī)模達(dá)到千億收入水平。 

在京東物流獲得外部訂單的道路上，阿里是一道阻礙，兩者的物流之戰(zhàn)早已埋伏千里。 

與京東在電商業(yè)務(wù)上互為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的阿里，沒有同意京東物流入駐淘寶，這涉及到的不只是物流，還有關(guān)鍵的用戶數(shù)據(jù)。 

而隨著阿里在物流領(lǐng)域的投資和布局，市場(chǎng)上的物流公司逐漸被阿里收入麾下，京東不得不采取反制措施。 

從2017年開始，京東就已經(jīng)開始封殺其他物流公司。 

這也是京東物流獨(dú)立出來的第二個(gè)年頭，這一年京東曾封殺圓通、EMS、百世、德邦等一系列快遞公司。蘇寧收購(gòu)天天快遞之后，天天快遞也被京東列入封殺名單。 

京東想做大物流的蛋糕，阿里系物流是最強(qiáng)勁的對(duì)手。 

阿里的策略是打造菜鳥網(wǎng)絡(luò)，聯(lián)絡(luò)起全國(guó)的物流公司，通過投資并購(gòu)的方式整合上下游產(chǎn)業(yè)鏈。如今阿里已經(jīng)成為百世物流的大股東、中通快遞的第二大股東、韻達(dá)快遞的第七大股東。 

不過阿里入股申通的情況更加復(fù)雜，據(jù)Wind數(shù)據(jù)顯示，申通快遞最大股東還是董事長(zhǎng)陳德軍。 

申通快遞股權(quán)圖，圖源Wind

申通的回應(yīng)也表明，“京東認(rèn)為阿里是我們的大股東，是他們自己搞錯(cuò)了，現(xiàn)在大股東實(shí)際上還是公司董事長(zhǎng)陳德軍。”有觀點(diǎn)認(rèn)為，目前阿里還沒有行權(quán)，所以在法律關(guān)系上，還不能算申通大股東。 

但是對(duì)京東來說，阿里是否是大股東已經(jīng)不重要，重要的是阿里系物流在日益壯大。 

一方面，菜鳥網(wǎng)絡(luò)可聚合阿里系物流，對(duì)京東物流形成強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)，另一方面，阿里投資快狗打車等即時(shí)配送平臺(tái)與京東收入麾下的達(dá)達(dá)集團(tuán)形成對(duì)抗。 

競(jìng)爭(zhēng)早已一觸即發(fā)，阿里系物流觸碰了京東物流的護(hù)城河，雙方的戰(zhàn)爭(zhēng)卻也不止是在物流領(lǐng)域，物流與電商平臺(tái)的捆綁，讓雙方在支付和本地生活等多個(gè)垂直領(lǐng)域展開全面競(jìng)爭(zhēng)。 

2

“貓狗”物流大戰(zhàn)越加激烈 

電商和物流的捆綁，從誕生之日便開始了。 

某種意義上，物流和電商是相融共生的關(guān)系。在起初，物流公司只是承接電商的快遞需求，兩者之間的涇渭分明。 

如今，中國(guó)快遞業(yè)務(wù)量已經(jīng)連續(xù)6年居世界首位。目前全世界年快遞量約1000億件，中國(guó)占了一半多，也就是說，相當(dāng)于兩件快遞中有一件在中國(guó)。而在快遞總量當(dāng)中，電商件占快遞總量逾七成，預(yù)計(jì)2020年甚至達(dá)到八成。 

在電商和物流都走向飛速發(fā)展期的當(dāng)下，兩者之間長(zhǎng)達(dá)數(shù)十年的相融共生的局面開始被打破。 

菜鳥驛站快遞包裹，圖源菜鳥驛站官微

物流公司開始想要拓展電商市場(chǎng)，電商平臺(tái)也想將物流公司緊緊攥在手中。 

為此，順豐曾推出“嘿店”，韻達(dá)曾推出跨境電商“優(yōu)遞愛”，韻達(dá)速遞還曾公開表示，優(yōu)遞愛將充分發(fā)揮韻達(dá)累積的物流網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)基礎(chǔ)，完善布局全球跨境快遞服務(wù)，由此開啟韻達(dá)速遞國(guó)際化發(fā)展新的里程碑。 

物流公司野心勃勃，但是電商的蛋糕沒有那么好分，最終這些快遞的電商業(yè)務(wù)也都沒有做大。 

而電商平臺(tái)越來越壯大的過程中，則開始在物流領(lǐng)域布局。除了自建物流體系，還以投資占股的方式布局。 

這也造成了如今申通“貓狗大戰(zhàn)、殃及池魚”的局面，而他們之間的博弈也將決定著快遞行業(yè)的市場(chǎng)格局。 

阿里系“四通一達(dá)”對(duì)抗京東、順豐是目前的趨勢(shì)，一旦其中有一方勢(shì)力壯大，勢(shì)必會(huì)對(duì)其他方造成威脅。 

7月中旬，申通在繼推出自有快遞柜品牌“喵柜”后，在內(nèi)部快遞網(wǎng)絡(luò)中大力推廣自建的快遞末端門店品牌——“喵站”，并有意借此強(qiáng)化網(wǎng)點(diǎn)在末端市場(chǎng)中的話語權(quán)，協(xié)助網(wǎng)點(diǎn)降低末端配送成本，從而抑制全鏈路成本上漲壓力。 

申通快遞總部明確在文件中表示：“喵站將避開與菜鳥驛站的競(jìng)爭(zhēng)，并且要與菜鳥驛站形成互補(bǔ)。” 

而京東、順豐也在加快快遞柜的鋪設(shè)力度，申通又與菜鳥形成互補(bǔ)聯(lián)盟，京東在此時(shí)制約申通也不足為奇。 

京東的物流布局速度也在加快。 

在原本的一二線城市市場(chǎng)之外，京東近兩年也在通過物流的下沉，加快在農(nóng)村市場(chǎng)的布局和積累，在京東物流率先一步打進(jìn)農(nóng)村市場(chǎng)，并進(jìn)行有效布局的情況下，通過舉辦年貨節(jié)收獲一批下沉用戶，物流與電商融合的優(yōu)勢(shì)顯現(xiàn)出來。 

在下沉市場(chǎng)，京東仍在繼續(xù)探索，近期，京東物流推出了加盟制快遞品牌——眾郵快遞，主要為國(guó)內(nèi)電商平臺(tái)、微商微店、新型電商、專業(yè)市場(chǎng)提供服務(wù)，主要聚焦于3kg小件和電商包裹。

圖源眾郵快遞官網(wǎng) 

推出之后，眾郵的速度就在加快。今年6月，眾郵快遞宣布江浙滬全面開放，并表示將在2020年引入超300家一級(jí)加盟商。如今也已建立分撥中心180余個(gè)，三方協(xié)作網(wǎng)點(diǎn)10000家。

這種加盟制模式，不同于京東物流的直營(yíng)，又可以形成兩者的互補(bǔ)，直接對(duì)標(biāo)阿里系“四通一達(dá)”物流公司。 

京東持續(xù)地布局物流，它想要擁有的不只是物流網(wǎng)絡(luò)，而是物流網(wǎng)絡(luò)形成之后，打通潛在電商市場(chǎng)的新用戶。某種程度上，這也是當(dāng)下流量見頂之時(shí)，電商平臺(tái)不得不通過物流開啟流量爭(zhēng)奪的第二戰(zhàn)場(chǎng)。 

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二選一之下，商家和用戶“被選擇” 

“貓狗”大戰(zhàn)所殃及的池魚，還包括商家和普通用戶。 

對(duì)于商家和用戶來說，在競(jìng)爭(zhēng)中，“被站隊(duì)”了。

二選一，這似乎是中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展到最后必然走向的局面。“3Q大戰(zhàn)”時(shí)期，騰訊和360的用戶只能安裝其中一個(gè)；移動(dòng)支付大戰(zhàn)時(shí)期，線下陣營(yíng)被迫紛紛戰(zhàn)隊(duì)，微信和支付寶只能用一個(gè)；近期美團(tuán)限制支付寶支付……

10年過去了，消費(fèi)者的選擇權(quán)并沒有提升，有觀點(diǎn)認(rèn)為，強(qiáng)迫商家“二選一”，是一種蠻荒的、霸權(quán)式的商業(yè)手段，但是這一情況卻越演越烈。

電商平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)激烈之時(shí)，逼迫商家二選一的情況，已經(jīng)多次出現(xiàn)。身在夾縫中的商家們，則是在二選一中“最慘的人”，他們被迫站隊(duì)的同時(shí)，需要付出不小的代價(jià)。 

在面對(duì)電商平臺(tái)的二選一時(shí)，一家受波及的家電企業(yè)負(fù)責(zé)人曾對(duì)媒體表示，看起來是二選一，其實(shí)是沒得選。如果下架某新電商平臺(tái)的店鋪，營(yíng)業(yè)額會(huì)損失40%，如果拒絕下架，店鋪會(huì)被屏蔽，使得運(yùn)營(yíng)了十余年的店鋪一夜消失，營(yíng)業(yè)額損失60%。

事實(shí)上，這類措施已經(jīng)有構(gòu)成壟斷的嫌疑，從反壟斷經(jīng)濟(jì)學(xué)角度看，電商平臺(tái)“二選一”屬于一種典型的圈占市場(chǎng)行為，即利用市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)地位，以貌似合法的合同對(duì)商家實(shí)施縱向約束，進(jìn)而“獨(dú)占交易”，但是在國(guó)內(nèi)，對(duì)互聯(lián)網(wǎng)公司的壟斷行為還有爭(zhēng)議，具體判定還有難度。 

浙江墾丁律師事務(wù)所律師麻策此前曾表示，電商行業(yè)的確存在類似平臺(tái)“二選一”情況，他認(rèn)為，這是一種不合法亦不合理的商業(yè)安排。“二選一”的行為也降低了整個(gè)市場(chǎng)的自由競(jìng)爭(zhēng)格局，客觀上形成了“平臺(tái)霸權(quán)”。 

對(duì)商家和用戶來說來說，京東封殺阿里系物流，一下子失去了不少選擇。從商家的角度看，很多商家在不同的平臺(tái)開店，但只會(huì)用統(tǒng)一的物流發(fā)貨公司，如果因此要改用好幾家，無疑增加了成本。對(duì)消費(fèi)者來說，也有可能需要承擔(dān)更高的物流費(fèi)用。 

在經(jīng)歷了滴滴快遞大戰(zhàn)、百團(tuán)大戰(zhàn)、微信支付寶大戰(zhàn)等多輪戰(zhàn)役之后，人們似乎也已經(jīng)習(xí)慣了這樣的戰(zhàn)爭(zhēng)頻繁上演，贏者通吃。 

但贏家后續(xù)的一些“壟斷”措施，用戶則被迫接受。 

結(jié)束3Q大戰(zhàn)之后，騰訊曾連續(xù)開了十場(chǎng)診斷會(huì)，反思為什么二選一會(huì)變成對(duì)用戶的傷害。對(duì)此，馬化騰提到過一句：用戶價(jià)值、保持初心。

服務(wù)于用戶，這是眾多互聯(lián)網(wǎng)公司在初創(chuàng)時(shí)期的初心，無論什么時(shí)候，把用戶體驗(yàn)放在第一位，才會(huì)是最終贏家。 

編者按：本文轉(zhuǎn)載自微信公眾號(hào)：連線Insight(ID：lxinsight)，作者：劉璐明