2011年，馬云和王衛卻站上了競爭擂臺。“馬云做倉儲，如果他再往下做配送，王衛將一身冷汗，王衛做快遞，如果他再往下做倉儲，馬云將一身冷汗。”梳理順豐的2011年，我們發現除卻正業快遞外，從未不務正業的王衛開始做起了“副業”—電子商務。

“順豐做電子商務，這是遲早的事情。路都修好了，為什么不能夠自己開開車呢?順豐物流本來做得就很好，末端也在做零售這塊，如果三流都起來了，那么你說，它要做一個電子商務容不容易呢?”上述業內人士對時代周報記者笑稱。

翻開順豐2011年的歷程，有關電子商務領域投入了如此大規模的手筆，不知是否會令王衛想起被馬云拒絕的2008年，事實上，在這一年中，除卻專程跑了一趟杭州被拒外，王衛也曾在電子商務領域小試牛刀，最終與順豐定位不符而宣告失敗。

在順豐首次試水電商業務時，王衛曾從宅急送挖來了一個高管成立專門的電子商務物流部門進行試水，但最終以失敗告終。在接下來的幾年間，電商公司卻紛紛對順豐進行了挖角行為：現在京東商城負責物流的副總，便是前順豐高管，現在淘寶網物流總監龔濤，以前在順豐的工號便是021456。

2004年便涉足物流業的黃朗陽，是匯遞通的創始人，曾任亞馬遜中國物流&供應鏈負責人、亞馬遜全球物流系統經理。曾在2008年順豐想打開電子商務市場時與其有過接洽，但最后因電商與順豐企業文化之間的不符，順豐不得已鳴金收兵繼續回到高端快遞市場。

“我曾在一家電子商務平臺任職，有一段時間我們想找一些相對不錯的物流公司進行合作，就找到了順豐。合作下來發現，順豐對于電子商務需要的作業流程、定價流程或者是服務流程都存在差異，最主要體現在服務和財務對價這一塊，順豐非常難以合作，所以最終作罷”。黃朗陽對時代周報記者稱。

男裝瑪薩瑪索是少數能數得出來與順豐有過合作的電子商務公司。然而，在與順豐的合作過程中卻充滿了糾結，順豐先是以高出行業標準的5%的利潤率簽訂公開代收貸款協議。繼而在合作過程中，順豐與電子商務之間的矛盾頻頻發生。同時瑪薩瑪索指出：順豐在到底要不要做電子商務上相當的搖擺不定。

一段時間里，順豐似乎是與電子商務保持著合適的距離，據悉，順豐加上EMS一天的發貨量約在400萬件上，而淘寶一家電商一天的發貨量便高達700萬件，就在國內四通一達等物流公司不得不為業務單而亦步亦趨緊緊跟隨在電商“屁股”后時，順豐卻不怎么碰觸這一高速發展的領域。

“目前從包裹里來說，四通一達占據了電商的主要包裹量，可以說四通一達是依靠阿里巴巴起來的，他們占據了阿里巴巴80%的包裹量，而淘寶阿里系占據了中國快遞系統80%的包裹量。”物流智聯網創立人，《物流智聯網》著者羅輝林對時代周報記者稱。

而在順豐高達130億元的業務量中，電子商務所占據的比例僅僅為8%。對于順豐為何不碰觸蒸蒸日上的電子商務，則必須追溯于順豐自從2003年從加盟方式變為直營模式后的企業定位轉變。

在順豐創業初期，王衛并未過于控制末端，即采用類似加盟的方式進行區域的擴張。然而隨著順豐業務的不斷擴大，出現了企業內部為爭奪市場大打出手的情況。隨后2003年王衛開始大力收權，采取了直營的企業發展模式，從源頭將企業牢牢地抓在自己的手中。

當順豐的直營模式加上王衛定下的順豐以發展高端物流為核心的企業特色后，便形成了星辰急便總裁劉平至今仍在努力學習的順豐模式。然而，順風順水依托直營與高端定位發展了數十年的順豐，在遇上電子商務后，上述兩者卻意外地成為了絆腳石。這也是上述提及的矛盾所在。

“順豐本身的物流成本決定于高端市場，大眾商務這一塊它基本不涉足，并且它的價格居高，很少有電子商務能這樣做，比如一公斤的包裹，京滬線上的單價就是20元。但這對于一單包裹一般100-200元的成本，10%-20%的快遞成本是很多商家難以承受的，而京滬線上包裹單價也不過6-8元”。羅輝林對時代周報記者稱。

順豐的快，是令大眾感受最深的差異化表現。一般快遞公司3-5天才能到達的，順豐承諾會在36個小時內送到。這樣的速度優勢卻是用高出同行業近一倍的價格換來。而這對于淘寶這樣的電商平臺一單生意不過百元的商家而言，是無法承受的。并且，順豐的直營模式，雖然造就了企業的一體化管理，但在擴張速度上，遠遠比不上申通這樣的加盟模式，也不適應淘寶阿里系全國鋪張的擴張速度。

在此基礎上，當四通一達依托阿里淘寶系大幅擴大業務量的同時，順豐依然在幾年時間里繼續堅持做自己的高端市場。畢竟對于偌大的市場而言，只要能拿下10%的高端客戶，對于一個企業而言已是相當可觀的利潤了。

那么，已經歷過一次電商滑鐵盧的順豐，為何在近期如此大規模地投入電子商務領域呢?

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