敢用——把人才變將才

以2006年鴻海集團旗下最大的一塊事業版圖“富士康”控股公司為例，總經理戴豐樹擁有東京帝國大學博士學位，并且在豐田汽車工作八年，當時有人就懷疑做車子的，能把手機做得好嗎?但郭臺銘認為，“車子的零件有兩千多種，但手機只有兩百多種，你說能不能做好?”

果然，從歐洲關鍵零件到美國設廠，戴豐樹一開始就參與手機的全球布局，五年間鴻海創造出來的營收大約是兩千億新臺幣，也是鴻海2006年成長最快速的部門。

“相對于其它IT界領導人培養的是人才，郭臺銘培養的是將才。”前戴爾亞太采購總經理方國健一語道破今天鴻海對于人才的重視和使用。郭臺銘常掛記的一句話，就是“千軍易得，一將難求”，每次有人問起鴻海最大的挑戰，郭臺銘一定毫不猶豫地回答：“人才。人才的選拔和培育，是一個企業永恒的難題。”

在投資人才方面，郭臺銘一向舍得花錢。以最早推動的“鳳凰計劃”為例，鴻海為了引進光通訊專家，公開在媒體上刊登年薪1000萬的廣告，外界看見郭臺銘尋找人才的大手筆，也看見郭臺銘做事的決心。

敢給——經理級年收入300萬

郭臺銘是個敢給的老板，鴻海集團的薪水加上員工配股，經理級主管的薪水加紅利，一年約有近300萬元的水平，副總經理級以上的年收入更是逼近千萬元，是電子業福利最佳的公司之一。

難怪業界稱郭臺銘是臺灣電子業“最敢給”的老板，但他自己的辦公室都相當簡樸，郭臺銘說：“我沒有個人物質享受的興趣，而為了提升企業的競爭力，在投資設備和人才方面，從不吝于花錢。”

像鴻海并購了奇美通訊之后，為了要留住前總經理等研發及營銷專才，史無前例地發行了富士康國際控股“折價增資股”，簡單地說，就是郭臺銘讓員工用折價現金增資，成為另一種技術入股的模式，員工拿出現金入股，讓員工與公司榮辱與共。

從這個角度來看鴻海每年的尾牙活動，主要就是宣示“老板敢給”的決心，像2005年一個尾牙晚會上就送出包含股票及現金共4000多個獎項，總市值近4億元。

不過更重要的是，老板敢給，更敢要求員工。

“報告董事長，我出到歐洲的貨出了問題，我要親自去解決。”一名主管向郭臺銘緊急通報，而郭臺銘一方面點頭贊許主管到第一線解決問題的決心，同時也明白告訴他：“機票錢你要自己出。”

這也說明了郭臺銘賞罰分明的一面，“我發獎金的時侯，就是我裁人的時侯。”這是郭臺銘留下另一句用人的名言，“因為有賞也有罰，總不能等公司開始賠錢的時侯，才開始裁員吧。”

敢花——花錢是為了公司進步

郭臺銘從不吝嗇把錢花在投資人才和添購先進設備上，他認為唯有長期投資和發展人才，才是臺灣全球化布局成功的關鍵。“所以，外界說花錢是我的一種享受，還不如說花錢是我的一種追求，這就是我的哲學。”

在人才的培育方面，鴻海把眼光放遠，在臺北、美國、中國大陸都有“世干班”(世界干部訓練班)，為了將員工培養成國際化的人才，讓他們去海外受訓，為此花費上千萬美元。