亞馬遜“飛輪”：體驗為王

雖然受到眾多華爾街投資者的青睞，但是貝佐斯的亞馬遜依然面臨諸多的質疑，這些質疑大多針對的是亞馬遜的虧損。

然而，貝佐斯并不在意這些，甚至在2009年致股東的信中他還說道：“在我們452個目標中，‘凈收入’、‘毛利潤’和‘運營利潤’等字眼一次也沒有出現。”

之所以會有這樣奇葩的一封致股東的信，在布拉德·斯通看來，與貝佐斯一直強調的客戶體驗分不開。

“貝佐斯在客戶體驗方面設置了很高的門檻，并且有著異乎尋常的不斷改進的緊迫感，而他對亞馬遜的要求，正是不斷地創造出更好的用戶體驗。”

據布拉德·斯通介紹，從1994年在網上賣書開始，亞馬遜就率先利用互聯網的技術優勢進行了各種創新，以創造更好的用戶體驗，這其中包括鼓勵讀者寫書評、利用讀者購買的書目來推薦其他相關產品等等。

“這些創新被迅速模仿后，亞馬遜又在物流體系上投入巨資，提高庫存周轉、加快貨物遞送速度，如此顧客不僅能更快地拿到貨，還能在線查詢訂單處理情況。”

為什么亞馬遜會把客戶體驗放到這么重要的位置?布拉德·斯通的理解是：零售業體驗是經濟的前沿陣地，它必須依靠更好的用戶體驗來增加客戶的回頭率。

“貝佐斯崇尚的‘飛輪’理論是亞馬遜體驗為王的形象化表達。他認為，在亞馬遜的‘飛輪’里，當客戶體驗更好的時候，流量自然會增加，更多的流量會吸引更多的賣家來網上賣東西，而客戶又可以獲得更好的用戶體驗。”

布拉德·斯通認為，隨著“飛輪”的不斷成長，亞馬遜的運營成本會被分攤，成本結構也會更加合理，并可以將省下的錢返還給消費者，讓消費者能享受到更低價的優質服務，進一步提高用戶體驗。

貝佐斯對于用戶體驗的極致追求，甚至到了一種偏執的地步，“貝佐斯有一個公開的電子郵件，他會閱讀大量的顧客投訴郵件;在郵件中加一個問號，然后把電子郵件轉發給相關的亞馬遜員工。譬如，雖然生殖健康類產品郵件營銷為亞馬遜賺了很多錢，但是因為顧客的強烈投訴，貝佐斯還是停止了這一業務。”

“他沉迷于提升用戶體驗，只要看到誰不專心，或者他認為沒有展示其大膽設想才能的員工，都會首當其沖成為他的出氣筒。”

然而，也正是貝佐斯的這種偏執，才造就了如今的亞馬遜。正如喬布斯對于蘋果技術細節的偏執一樣，似乎偉大的公司總有一個偏執的領導者。

不斷拓寬自己的護城河

研究亞馬遜的成長經歷，你會發現一個很有意思的細節，那就是與那些亞馬遜的對手們相比，亞馬遜的股東們所能獲得的投資收益并不多，但最后成功的卻依然是亞馬遜。

布拉德·斯通認為，這正是貝佐斯的成功之處，在不斷面對挑戰的過程中，他始終堅持自己的長遠目標，沒有改變分毫。而正是他的對手們不斷地追求短期利益，才讓亞馬遜追求長遠利益的行為顯得彌足珍貴。

在書中，布拉德·斯通借用了貝佐斯說過的話來闡明這一理念：“我們一定要真心為顧客著想，要具有長遠的眼光，而且要不斷有創新產品出現。大公司做不到這些，他們把目光放在競爭對手身上，而不是消費者身上，他們想從事兩三年就能盈利的產業，如果短期內沒有回報，他們就會轉向其他行業。”

“貝佐斯信奉的是價值投資大師格雷厄姆的名言：股票市場短期內看是投票機器，長期來看是計量器。這讓他可以堅持十多年不盈利，而將企業利潤用在布局倉儲、壓低價格等方面，不斷拓寬自己的護城河。”

按照布拉德·斯通的理解，這種商業模式其實就是現在最為流行的互聯網商業模式：利用巨大的流量或者用戶，向上游的供應商壓價，要求他們提供價廉物美的產品，否則就不會得到網站的推薦。

“當網站成長為像Amazon這樣的巨頭時，討價還價能力迅速增強，對傳統供應商形成巨大的壓力。這對供應商來說則是噩耗，尤其是那些中小型供應商，幾乎就是被亞馬遜以摧枯拉朽之勢給推倒了。”

當然，貝佐斯也曾急于求成而犯下錯誤。比如說，在亞馬遜剛剛跨出賣書這一行當進入其他零售行當的時候，貝佐斯就采用了相當激進的方式進入玩具行業，以迅速占據市場為目標擴大用戶。幸運的是，亞馬遜的那些競爭對手的出現，讓貝佐斯很快意識到了自己的錯誤，從而堅持走長遠發展的道路，也因此才有了亞馬遜的今天。

“面對那些競爭對手的挑戰，貝佐斯所能做的就是不斷拓寬‘亞馬遜流域’的邊界，不斷制造新的增長點來為資本市場打上一針又一針強心劑。”

他的這些拓邊行動包括：成立Market Place開放平臺抵御Ebay的攻勢;為協調企業內部計算資源分配推出的AWS云計算服務等等。

如今，這些當時看起來迫不得已做出的決策，已經為亞馬遜帶來了具體的收益，如今第三方賣家已經占據總銷售額的40%;而AWS云計算服務，也已經成為亞馬遜Logo上最閃亮的一道金邊。

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