從人機交互到人人交互

干嘉偉對于王興最初的印象始于2010年作為投資方阿里的代表對美團所做的盡職調查。

干嘉偉受命于阿里巴巴對美團進行盡職調查，調查后他發(fā)現(xiàn)，這是一家很有意思的網(wǎng)站，非常外行但又做的特別認真。創(chuàng)始人特別重視誠信和用戶感受，并把自己的夫人放到品控部親自負責質量控制。但王興的做法在資深電商人士眼中很外行，比如美團為了保護消費者利益不受損，所有單子必須要品控部審核才能上單，一方面這會使得線下銷售和總部非常對立，再者由于總部并沒有在當?shù)厣钸^和實際接觸過商家，這樣的評估并沒有用。

干嘉偉在盡職調查報告中寫到了這些，他非常欣賞這家公司秉承消費者第一認真做事的態(tài)度，但同時認為美團缺乏經(jīng)驗。

缺乏經(jīng)驗的王興身上體現(xiàn)了一個極客在改變商業(yè)時以用戶為中心的誠意，雖然顯得笨拙和粗糙，但卻絕不投機取巧。在極客王興的世界觀中，理想的世界就應該像計算機那樣規(guī)則第一，一切數(shù)據(jù)說話，不容半點摻假。

他用“正直真實”贏取消費者，也因為“過于理性和市場化“也常帶給合作伙伴苦惱。“王興會以他的邏輯去評估整件事情，比如分成比例，如果他認為美團市場份額大應該給的點數(shù)就比其他家低很多。”一位合作伙伴對《商業(yè)價值》透露，“他的每一筆賬都算的非常清楚，說不就不容商量。”

王興身上質樸的初心是干嘉偉最終決定加入美團的一個重要原因，但是在這位做過10年線下的前阿里高管看來，王興能夠帶領美團取得比之前歷次創(chuàng)業(yè)更大的成就，離不開他一直在努力改善自己的溝通，從擅長0和1的人機交互到更加適應商業(yè)世界中的人人交互。

2011年9月，王興飛去杭州找干嘉偉希望他加入美團，提出可否請他的夫人吃飯。干嘉偉心想一個清華理工男為了他可以去做一些自己不太擅長的事情，遂答應王興赴約。飯后，王興走神了沉浸在思考中，于是他叫來服務員買單。待干嘉偉結完賬，王興很自然地站起來就跟他們一起走了。很久以后，當干嘉偉再次與王興提起此事，他印象全無。

另一個故事發(fā)生在美團一周年時的新聞發(fā)布會。

2011年3月，美團在自己一周年的生日時召開了一次聲勢頗大的新聞發(fā)布會，被王興委托負責這個發(fā)布會的是純技術出身的王慧文。

那場發(fā)布會上，王興宣布美團率先做團購過期包退了，消費者在美團沉淀的資金，過期后全會退給他們。然而當他興沖沖地宣布美團已經(jīng)退款一千多萬時，留下的卻是臺下一臉茫然的記者。

“因為在場的記者沒聽懂，那時候團購還是比較早期，大家不明白沉淀資金意味著什么，我們在溝通的過程中自說自話，缺少了站在受眾立場把信息翻譯一遍的過程。”王慧文解釋道。

后來的結果是王興重新召集那些記者，拉著幾個高管跟他們連續(xù)講了3個下午過期包退背后的那些事兒，記者們才豁然開朗，也就才有當時CCTV采訪王興自曝行業(yè)內幕，引發(fā)業(yè)界轟動。

坦率地講，一個互聯(lián)網(wǎng)連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，當他的事業(yè)與傳統(tǒng)商業(yè)接軌并融合的時候，很多方面的自我突破是不可避免的，對于技術出身邁向管理的創(chuàng)業(yè)者來說，溝通往往是一個最需要跨過的門檻。

王慧文眼中的王興是一個學習力非常強的人，他知道自己哪方面是有欠缺，他一直是持續(xù)地努力地在學習這些，尤其是管理相關的書籍。

以前他看各種科幻小說，如今王興開始看《基業(yè)長青》等管理教材。連與美團一起成長的沈鵬都收到了一份管理類書單，要求在一年以內看完這些管理書籍。

除了溝通方式上的進化和對管理的重視，王興的另一個變化還在于有能力將不同風格的人才聚攏到自己周圍。

沈鵬是美團的第10位員工，他剛剛畢業(yè)就進入美團，他是一個永遠散發(fā)著勵志氣場的銷售，乍看起來，他身上的銷售氣場似乎與王興那些極客朋友截然不同，然而王興對初出茅廬的他無比倚重，放手讓他獨立開辟出天津、山東市場，他在美團的3年，從瘋狂拉單的銷售變身項目總監(jiān)。結了婚買了車房，如今也開始嘗試做管理。

前阿里高管干嘉偉10年的線下和管理經(jīng)驗對王興來說是一個重要補充，對此王興不惜6次到訪杭州，勸說干嘉偉加盟。

在王興6次拜訪后，干嘉偉最終于2011年11月16日加入美團。王興打動干嘉偉來美團的根本因素是對團購本質的精準理解。如果說王興擅長線上和互聯(lián)網(wǎng)的方式運作，干嘉偉的加入對于美團來說，就彌補了最后的短板。

干嘉偉到美團做的第一件事是改組美團的線下管理體系。當時美團已經(jīng)擴張到100個城市，卻只有兩個城市經(jīng)理管轄，相當于很大的身體卻只有很細的脖子，很多上傳下達的東西被堵住。他把兩個大區(qū)改為8個，并設立高壓線制度。高壓線制度是指與商家的合作關系中不得弄虛作假。當時美團跟商家簽契約，業(yè)務員圖簡單就自己按手印取代，一旦發(fā)現(xiàn)立刻開除。

一次市場活動意外讓美團的發(fā)展方向開始明確。2012年1月恰巧春節(jié)前夕，這時候大多數(shù)銷售都想著回家過年，沒有太多心思做生意。干嘉偉推出一個叫“谷滿倉”的內部激勵活動，即銷售業(yè)績達到一定標準公司報銷來回機票。這一舉措讓美團在對手紛紛懈怠時彎道超車，當月市場份額上升3%。

直到3月份，干嘉偉看到一月份的總結表才徹底想明白，只要增加供給就會有好業(yè)績。他像發(fā)現(xiàn)新大陸一樣，興奮地跑到12樓找王興，說：“我突然覺得我們就是應該狂上單，這樣就會有業(yè)績。”正坐在美團“北京廳”會議室的王興抬起頭只說了兩個字：“當然。”

“我徹底驚了，似乎這件事在他腦袋里是顯而易見的，但問題是我作為COO我不知道，然后我的下屬也不知道。”干嘉偉告訴《商業(yè)價值》。增加供給就這樣成為美團的銷售方向。

幾次交往下來，干嘉偉對王興的印象是他“真實”、“有遠見”，但溝通被動，習慣于擠牙膏式的對話。同時，干嘉偉也認為王興正在發(fā)生改變“他正在從人機交互模式變成人人交互的模式，一個顯而易見的變化是，他開始嘗試去主動溝通了。”

2012年3月，美團的核心高管在潭柘寺開會，商量如何增加供給。除了增加上單量，美團還延長了每單的運營時間。當每單從以前的有效期7天改為有效期3個月甚至一年，團購的商業(yè)模式已經(jīng)發(fā)生改變，從以前的閃購模式變?yōu)橐环N線上線下的連接方式和商家的線上展示的流量平臺。王興計算美團的業(yè)務在2012年成長了10倍。

王興的野望

高盛有句名言：“我們是貪婪的，但我們是長期貪婪的。”

王興認為用這句話來形容美團十分合適，他以亞馬遜做類比：“亞馬遜直到今天還不盈利，但它的市值卻不斷增長，它把所有賺的錢都投入進去。”

團購已經(jīng)進入穩(wěn)定狀態(tài)但同時也面臨增長的天花板。干嘉偉曾經(jīng)質疑團購的商業(yè)模式本身是不存在的。“團購是一個偽概念，如果大家全部做團購，團購的價格最終會回歸市場的均衡價格，相當于沒有團購”。

王興則認為第三產(chǎn)業(yè)作為互聯(lián)網(wǎng)的最后一個處女地前景廣闊。10年前電子商務的興起解決了第一產(chǎn)業(yè)和第二產(chǎn)業(yè)的問題，阿里巴巴是典型的代表。2014年，第三產(chǎn)業(yè)的GDP比重可能成為國家的第一大產(chǎn)業(yè)，定位本地生活服務類電商的美團正是最早跨入第三產(chǎn)業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)力量。

王興選取了電影、外賣和酒店三大行業(yè)為發(fā)力點。比如最先深度拓展上市的貓眼電影，不僅僅可以在線選座，還可以看影評，2013年的交易量達6000萬張，全國每10張電影票中有一張出自美團。幾乎可以說，貓眼電影已經(jīng)成為電影發(fā)行商不可忽略的渠道，在貓眼電影上做宣傳越來越平常化。

一個細節(jié)可以反映王興如何做垂直行業(yè)。貓眼電影的負責人徐梧在推出此業(yè)務前，挨個拜訪了北京每一家電影院和院線經(jīng)理。哪些電影院用了4K屏幕，每家電影院的分辨率，徐梧都了然于心。

王興認為，美團與商戶合作的深度是解決信息溝通成本的最好方式。僅知道影院的合作方式遠遠不夠，每家影院有幾個熒幕、多少座位，每個時段放哪些影片，美團搭建的平臺就是通過產(chǎn)品把需求和供給匹配。“我們干的事情很有社會意義。按照經(jīng)濟學的規(guī)律，假設在一個完美的世界中信息溝通成本為零，競價的過程瞬間發(fā)生，你總可以找到一個價格，把所有的供給完全消耗掉。那時均衡的狀態(tài)是最好的，可避免很多重復建設。”這是王興理想中O2O解決的資源配置問題。

另一匹意外的黑馬是酒店業(yè)。根據(jù)美團內部的數(shù)據(jù)，美團酒店業(yè)務規(guī)模已經(jīng)超過去哪兒，在去哪兒的酒店業(yè)務部已經(jīng)豎起了對抗美團的橫幅。王興選取酒店業(yè)重點拓展的核心秘訣在于團購是預付模式，所有的賬都會經(jīng)過平臺，顛覆了去哪兒、攜程、藝龍等OTA的到付模式， 這實際上是在教育消費者的消費習慣。

2013年年底，美團外賣也開始上線。但餓了嗎、阿里巴巴淘點點、大眾點評等眾多外賣App已經(jīng)在這一領域展開廝殺。“只要大家遵守游戲規(guī)則，最后在一個公平的市場里面看消費者選擇誰，這是我喜歡市場經(jīng)濟的原因，消費者用錢投票是最民主的。 ”不管王興是否能在這種新的商業(yè)形態(tài)中成功，當大家都在談互聯(lián)網(wǎng)顛覆的今天，一個完全相信“技術和創(chuàng)新”力量的人正在主動深入傳統(tǒng)企業(yè)尋求融合。

王興這樣總結他正在做的事：“互聯(lián)網(wǎng)正在改變金融和教育行業(yè)，優(yōu)酷想用互聯(lián)網(wǎng)改變電視，天貓、淘寶、京東在改變超市和百貨商場。美團要做的是通過互聯(lián)網(wǎng)去改變本地吃喝玩樂產(chǎn)業(yè)。從校內到飯否到美團表面上看做的事情不一樣，本質還是相信互聯(lián)網(wǎng)根本性的變革力量。”

他說自己欣賞的人是半個世紀以前諾貝爾和平獎得主阿爾貝特·史懷澤，他放棄優(yōu)越的生活去最艱苦的地方行醫(yī)。“我相信他遇到的困難常人難以想象，但是他內心一定是有滿足感的。”王興這樣說道，或許這也是他出身在富二代家庭去創(chuàng)業(yè)的內心寫照。于是，他在2013年的感恩節(jié)寫下：“今年再看到thanksgiving這詞時我竟然想起：財施，法施，無畏施。”

性格上，王興依舊善于學習、不世俗不討巧。伴隨著美團的成功，王興也在面對各種微妙的關系，他要同時周旋于投資人與管理層，面對商家和消費者，激勵員工與洞察競爭對手，更新知識儲備應對科技發(fā)展帶來的未知。

現(xiàn)在王興買了3個Kindle，一個放在車上，一個放在辦公室，一個放在家里，一有時間就看書。他把飯否的簽名改成“如果我一整天都沒看到、想到、或做過什么值得在飯否上說的事，那這一天就太渾渾噩噩了。”

他依然相信“科技創(chuàng)新和市場的自由競爭會改變一切”，但這些商業(yè)世界微妙的關系也讓王興的思想發(fā)生改變。他在微博上寫下：“我曾經(jīng)也認為自己要永遠‘站在弱者這一邊’并頗為自豪，后來多經(jīng)歷了一些事情，才知道正確的是‘站在規(guī)則這一邊’，不是誰(以弱者身份)來鬧誰就有理就能得利，否則，最終所有人都是受害者。”