美團網CEO王興：用極客精神改變了商業 也被商業所改變

多年以前，當有人第一次問王興創業的優勢是什么時，他愣了許久擠出兩個字“勇敢”，2003年他中斷美國特拉華大學的學業，拉著大學寢室上下鋪的兄弟王慧文開始創業，不會編程就現學。每次都以失敗告終。

2009年底飯否的一次年會上，王興哭了。

當年7月8日，已經擁有百萬用戶的飯否網被突然關閉。起初，王興以為過兩天就好，多次輾轉打聽發現事情并不如他想象中簡單。

王興并沒有放棄。一方面，他通過四處找關系試圖恢復飯否的服務;另一方面，飯否的團隊正在加緊完善產品，但做出的產品得不到用戶反饋，沒有一個人知道“飯否的明天會怎樣”。直到那次年會，當巨大的未知感襲來，團隊成員紛紛落淚，王興也哭了，他開始一邊等飯否一邊嘗試新商業。

與其說飯否敗于政治上的天真，不如說是敗于王興的固執。即使面臨對團隊和事業的雙重壓力，他始終遵循內心。王興知道自己做事的方式不夠本土化，但依然不愿意去改變。飯否被關半年后，當科技媒體人程苓峰問他還能否重開，他回答：“關鍵取決于我能如何改變自己”。

當被問到王興這些年的變化時，美團產品副總裁、王興從校內網時代的創業伙伴王慧文意味深長地說：“人不經受什么大刺激，心里不會有什么變化。”

當問題被拋給王興自己的時候，他半開玩笑答道“這10年我老了10歲”，隨即他停頓片刻認真思考后又補充道，“變化還是來自身邊人的感受會更明顯。”

飯否被關閉的挫折是王興創業10年一個不大不小的分水嶺，也是一個影響深遠的伏筆——在那之前的王興是一個極客、一個連續創業者、一個認為極客天生改變世界，“信息溝通成本理應趨向于零”的理想主義者;而美團時期的王興則開始努力學習傳統商業的管理規則、用數據驅動的高運營效率降低未知感、將極客理想與商業融合并互相激蕩。

今天的王興依然會不斷說“凡是還沒有被互聯網所改變的行業，都即將被互聯網所改變”。但是他會選擇一種更加成熟的方式實現目標。

王興的每次創業過程，都可以看成他觀照自我和外界希望發生的某種變化：“創業對我來說是改變世界的方式，我希望活在一個更希望生活的世界里，但我等不及讓別人去打造這個世界。” 這個奇妙的作用力正在發生：美團之所以能成功，不僅僅是因為王興改變了商業，而在于他也被商業所改變。

兩個王興

在2005年底創辦校內網之前的近兩年，王興折騰過“多多友”等好幾個創業項目，也犯了很多錯誤。“那兩年我們做了好多產品但從來沒去推廣。說好聽點靠口碑傳播，說難聽點是壓根兒不敢也不知道怎么傳播。”王慧文說。

那時候的王興還是一個典型的高智商工科男，他對一切有趣的新科技著迷并樂意動手;他相信0和1的二進制法則將改變世界;他還有一句名言，那就是“面對一件不滿意的事情，有三種選擇，一是忍耐，二是走掉，三是去改變它。”

創業10年，這個極客的王興某種程度上一直沒變，某種程度上也一直在變，他在不斷與另一個“王興”融合并螺旋生長，而構成那一個“王興”的要素是那些來自在商業世界摸爬滾打的經驗教訓，他們之間的黏合劑則是王興極強的學習能力。

2005年底，當校內網上線的時候，王興早已不是外界印象中那個“坐在電腦后面的鍵盤創業者”了。校內網初期就有300人的校園大使，在高校中做推廣，以至于后來王興美團時期的銷售副總裁就是當初校內網線下推廣團隊的一員。“我覺得很多人誤會我們，以為我們產品做得好，其實是推廣做的好。”王慧文說。

就連王興對于O2O的初體驗也是始于那個看似純線上創業的校內網時代。

校內網的早期沒有任何收入，唯一一筆廣告收入來自當時清華東南角的阿目眼鏡。“現在回頭看，他就是O2O——開在沒什么客流房租便宜的六樓，依靠互聯網來給他引流。”王興說。

2006年，校內網因為融資失敗，王興被迫以200萬美元的價格賣給陳一舟，兩年之后，校內網獲得了軟銀3.4億美元的融資。今天去回顧那件事，王興顯得平靜“員工是需要拿工資的，SNS前途非常大，但是需要時間很長，需要投入錢很多，可能沒法直接賺錢。”

在一次次的磕磕碰碰中，另一個“王興”不斷變得強大。那個極客王興保持著初心和永不停歇的折騰，另一個“王興”則一直在學習產品之外從融資推廣運營到管理的一整套商業智慧。青春永遠不白費，所有的積累都是在為將來的爆發積蓄能量。

走出融資亂局：抓緊現金

“王興的每一分錢都會花在刀刃上，美團最終能率先上岸也是贏在綜合運營效率。”美團COO干嘉偉說。

隨著中概股危機和資本寒冬，美團不僅從千團大戰中活過來，還占領團購行業過半的市場份額，并在2013年年底首度宣布全年盈利。2013年美團全年交易額達160億元，較2012年增長了188%。王興根據美團的增長速度推算，預計美團到2015年的銷售額將突破1000億大關。

無從考證王興對于現金的高效利用是否受早年幾次創業經歷的影響，但充足而健康的現金流才是王興牢牢把美團命運掌握在自己手中的關鍵。

當年在飯否被關閉期間與團隊討論的創業新計劃里，原本有Foursquare和Groupon兩種模式，但一向熱衷于SNS的王興，最終選擇了離現金流更近的Groupon模式。

不過在美團剛剛起步的時候現金恰恰是他們最大的劣勢。

2010年6月，拉手、糯米等對手們已經紛紛拿到融資，這意味著，競爭者可以用更快的速度進行市場推廣和地面擴張。

那是美團第一次低谷期。當時美團10個銷售有4個去了糯米團，離開的銷售還帶走了美團跟萬達談好的單子。人人網旗下的糯米團利用人人網首頁的廣告位置換，第一單就賣了15萬份電影票，而當時美團每單銷售最高紀錄才幾千份。

那是一段非常壓抑的日子。銷售們每天都在樓道里大把大把地抽煙，抽完煙就出去談商家。王興每個周六晚上都會給團隊做分享，已經多次創業的他看上去很淡定：“創業就像坐過山車，今天低谷，可能明天就上升了。”給團隊注入強心針的同時，王興的焦慮感始終存在，他在咖啡廳約見每一個要離職的員工，并花費大量時間勸說。

對于銷售沈鵬來說，那段日子幾乎是人生最苦的一段日子。當時，美團要求每個銷售一天拜訪8個商家，如果連續3次做不到就被直接淘汰;如果做得好就發期權獎勵。

那時候的王興其實也有其他選擇。當時不少競爭對手采取代理商模式換取發展速度，用市場份額換取VC的投資，但是王興堅定只做直營模式，因為直營模式可以控制團購的品質，在現金與產品品質之間，他又一次選擇了后者。

戰略的高下往往拼的只是選擇，這種樸素的鈍感力卻幫助美團“意外”迎來柳暗花明。

在各大團購網站紛紛一天上很多單的情況下，王興也堅持每天只上一單。將所有的流量都導入一個商家。當商家發現在美團的流量和業務數倍于其他團購網站時，合作意愿也更加強烈。

直到2010年9月，王興拿到紅杉的第一筆投資，美團創立后的第一個生死劫終于跨越過去了。

王興面臨的第二個重要選擇是要不要在獲得融資之后迅速加入團購的廣告戰。

2011年上半年，拉手網、窩窩團在融資后瘋狂擴張，各大城市的公交、地鐵、電梯間填滿了團購廣告。在團購市場整體非理性的環境中，幾乎所有人都把團購的未來寄托在市場份額和新增用戶上，不打廣告很難帶給商家流量，銷售大量被搶單。

這種全行業的亢奮很難讓人做到不為所動。“那時候我去沈陽跟城市團隊開會，我剛講一半，下面人說，王總你別忽悠了，你就告訴我什么時候打廣告，其他我都不想聽。”當時負責美團市場的王慧文回憶說。

“早年創業的時候我們只有勇敢，為什么到我們要投廣告的時候就沒那么勇敢了呢?因為我當時做淘房的時候勇敢過一次，花很多錢沒效果。”王慧文說。

此時的王興對于資本的態度也比以前更成熟了。“創業失敗有兩種，一種是錢花完了，另一種是沒信心了，信心可以自我實現，錢還是要在需要時有足夠花的錢。”

頂住壓力做出不砸廣告的決策除了王興牢牢抓緊現金流的直覺判斷，更重要的是他有能力說服團隊內部和投資人的不同聲音。

王慧文說，王興身上有一種類似喬布斯的現實扭曲力場，當意見不同的時候，他會用講道理說服你。在他的思考模式里，只有符合邏輯和不合邏輯兩個選項，除非有人可以說服他。

對于這個決策，王興對團隊的解釋是同行瘋狂砸廣告其實是幫行業啟迪消費者的認知，美團的每一分錢都要花在刀刃上，必須在離消費者最近的這步直接轉換成購買。因此當廣告戰到了100元獲取一個用戶的階段美團選擇10元獲得一個用戶的線上廣告方式，而對線上的理解恰恰是王興區別于競爭對手們最大的優勢。

當時，美團購買了諸如“團購”“拉手”“窩窩團” 等關鍵詞，并與hao123導航頁、團購導航網站團800合作，事實證明這并未影響美團的品牌認知度，以至于當時很多朋友見面都會對王興說，“你們美團做的真不錯，我好像到處都能看到你們的廣告。”

在借同行的廣告戰坐收漁利之后，王興卻做出了一個與他之前的“吝嗇”完全相反的舉動——2011年3月率先推出“過期退款”。

過期退款對于團購網站沉淀資金和現金流周轉是一個巨大考驗。此前，也有團購嘗試過此類模式，但很難做到系統化流程，只有遇到一些比較難纏的消費者才會退款。美團推出“過期退款”后，賬上的沉淀資金很快少了1000萬元。

短期上看來，過期退款可能存在風險，但王興認為，當競爭對手用廣告啟迪了消費者對團購的認知，如果當消費者提起團購會想起美團是做的最好的，以這種口碑傳播的方式贏取人心才是長遠之道。

王興看得明白，團購商業模式的鮮明特色是預付款(消費者資金先打到網站的賬上)，資本先行的模式可以維持穩定的現金流。但如果團購網站用這筆現金流進行市場推廣或者地區擴張，一旦資金鏈斷裂商家會面臨收不到款的風險，行業可能出現雪崩。電商寒冬如期而至，行業洗牌的機會迅速到來。

當時王興做了一件極其符合他性格的事情，看起來既孩子氣又不失可愛——曬賬戶余額。在美團第二輪融資的現場，王興曬出一張賬單，賬戶中有6192.2122萬美元余額，并痛斥行業的浮躁。效果立竿見影，銷售出去拉單時，美團的合作伙伴信任程度明顯變高。

直到今天來看，當時王興曬賬戶的方式都還是千團大戰時代一場最漂亮的公關——美團在行業寒冬到來之際展示了自己健康的現金流，這其實也是亮出了美團在賬面背后的肌肉——高效的管理和綜合運營效率。

或許正是因為互聯網產品人的出身，才讓王興在管理一個擁有大量銷售的團購公司時更有心得——越是業務看似千頭萬緒的時候用數據提升管理效率就顯得越發重要，而不少消失在那場泡沫中的團購公司，恰恰是敗在了高速擴張過程中管理的失控。

走在美團的辦公區里，每個部門上方都懸掛著一個液晶顯示屏。你可以在移動客戶端部實時看到每分鐘注冊了多少用戶，用戶來自安卓、iPhone和iPad的數量及比例，每一分鐘各個終端的成交量，以及每天不同時段成交量的變化趨勢;你可以在客服部門看到今天客服電話的接通比例，用戶滿意度比例，閑置客服人數。

王興每天早晨的第一件工作是看前一天的數據，然后與高管開會分析問題，各業務部門的業績在表格中一目了然。王興甚至發微博調侃：“數據顯示，在美團的所有員工里，我比96.3%的人更年長。這說明什么?”

王興不認為自己是什么管理奇才，他所做的只是在堅守常識，他自己的說法是，只要把賬算清楚，誰都能做英明決策。

王興也承認創立美團這幾年他一直是伴隨著適度焦慮，這種焦慮來自于CEO要為該發生而沒發生的事情負責，這種不可捉摸和不確定性是焦慮之源。“如果足夠了解一線情況，你能把信息相對全面收集擺在面前，最后是能做判斷的。難就難在你沒有足夠的時間，沒有足夠的資源，你必須在信息不夠充分的情況下要做決策，這時候就不可避免會帶來一些焦慮。”王興說。

對于數據的較真，直接影響著美團發展的步伐。

2011年9月，拉手網遞交上市招股書。一旦拉手網上市，在資本的助力下擴張，其他團購網站幾乎難以超越。當時，拉手網、窩窩團作為第一陣營的團購網站擴展到全國300多個地區，大眾點評、糯米網擴展到了50多個地區，美團走在中間擴張到了100個城市。

王興堅持擴張到的每一個城市的決策必須符合科學。他會綜合這個城市的人口、GDP、淘寶消費指數、肯德基、麥當勞數量及電影院的數量等各項指標來計算投入產出比。當他發現投入產出比不劃算時，就停止擴張，這也是美團在擴張到九十多個城市時突然停止的原因。?

2011年11月，市場風云突變讓美團迎來轉機。拉手網上市失敗，美團失去了一個勁敵，24券資金鏈徹底斷裂，王興收購了24券團隊的大部分人，接手了24券在一些地區的擴張，迅速的壯大了業務。在團購競爭對手遇到資金問題衰退的時候，一直精細化運營的美團迅速而穩健地占領市場。

美團內部這樣總結當時的勝利：“我們只是做了些別人沒有做的事，沒有做別人做的事。”

當外部艱苦的市場工作告一段落，王慧文被調入產品部開發產品，與美團的聯合創始人兼CTO穆榮均一起開發了內部業務流程系統和客戶關系管理系統。

這兩個系統運營以前，美團的銷售主要依靠郵件來上線每一單，但發完后誰接單，寫完郵件找誰根本沒人知道。其次，每上一單都要注明商家的具體位置、營業執照、圖片及資質審核;系統運營后，編輯不需要重新填單和審核，效率提高了2.8倍，銷售對客戶的拜訪情況和結果一目了然。同時，美團也在業內最早開發出了商家自動借款系統，解決商家最擔憂的賬期問題，大大提高了商家的忠誠度。2012年的第四季度，美團已達到盈虧平衡。這就是王興所說的綜合運營效率。

提升綜合運營效率的關鍵所在是美團的客服部——這個在很多公司都處于相對邊緣的部門。干嘉偉說，客服部是美團所有業務的守門員，客服部的終極目標是把自己做沒了，對于用戶反映的問題必須做到追本溯源、問責到底。

美團客服部的標準并非客戶滿意度，而是“萬單呼入量”。現在萬單呼入量已經從300多個降到100左右，而部分同類團購網站業務規模是美團的1/10，呼叫中心的呼入量卻是美團的10倍。美團的秘訣是， 所有郵件必須抄送干嘉偉，以顯示公司高層的重視，不能解決的問題把所有VP拉上，把投影儀打上現場解決，這逼得銷售拉單、編輯上單等內部每個流程都對細節非常謹慎。

一個團購網站的合作伙伴這樣評論美團：“如果是其他團購的商家和客服出問題，一般流程繁瑣，需要銷售找客服找各總監簽字，慢的可以拖上一個星期;但美團只需要線上提交，當天下午就可以解決。”

如今，美團的毛利率也只有5%左右。包括王興在內的所有高管都認為，團購的性質與超市很像，所有人都只看到了沃爾瑪的“天天低價”，但能做到低價的本質是“高效率低成本”。

2012年年會中，王興講了南極探險的故事——最終贏的團隊不是跑的最快的，而是很科學地計算出每天需要供給量和體力消耗的人，其核心是強調做事要講科學與精細化運營。與其說他在用代碼改變世界，還不如說這種重視科學發展的思維才是主因。