小弟變大哥

不可否認，即便是在拿下NBA資源之前，安踏就已經超越李寧，成為國內體育品牌中最風光的一個。它手握50億元左右的現(xiàn)金流，是中國奧委會的合作伙伴，手握中國體操隊、柔道隊、舉重隊等核心資源。2014年上半年，其營業(yè)額比李寧高出近10億元，比匹克多出近28億元，營收和利潤均在業(yè)內位居首位。

頗具玩味的是，中國奧委會合作伙伴、中國體操隊等資源，正是安踏從競爭對手李寧的手中搶奪過來的，而中國體操隊更是長久以來被視作是李寧的腹地。

事實上，在被安踏趕超之前，李寧一直都是中國體育用品行業(yè)絕對的老大哥。從歷史來看，這兩家公司相差無幾，只不過在過去20多年的時間里，安踏一直都在扮演追趕者的角色。相比于頂著“體操王子”榮耀的李寧公司，草根出身的安踏并不十分被消費者認可。

時間回到2008年8月8日，李寧在數(shù)億人的目光下點燃奧運主火炬，讓這家以李寧本人命名的公司真正走向了世界。這家成立于1990年的公司，在創(chuàng)立之初就與中國奧委會合作，并不遺余力地贊助各項賽事。在不少消費者的眼里，李寧這個品牌甚至成為了國家的象征。

那是一個無比輝煌的階段。2008年，李寧公司創(chuàng)造了66.9億元收入。一年后，它以勢不可當?shù)臍鈩莩桨⒌线_斯，當時李寧的銷售額為83.87億元，而阿迪的銷售額為70億元左右。

這一耀眼的成績建立在跑馬圈地的基礎上。僅在2009年一年，李寧就增加了1239家門店，達到8156家——它無可爭議地成為了國內最大的運動分銷渠道。

但隱患也就此埋下。北京奧運后，整個李寧公司都將目光放向了國際，他們不再滿足于國內市場，加之2009年的業(yè)績已超過阿迪達斯，他們完全有理由讓自己跑得更快。

此外，早在2008年1月，李寧就在波特蘭成立了海外鞋產品研發(fā)中心，它將紅旗插進了耐克的后院，同時也預示著將會與耐克進行正面戰(zhàn)爭。

這一過程中，李寧最冒進的舉動是對品牌進行了重塑，發(fā)布了全新的標識與口號，并對品牌DNA、目標人群、產品定位等進行了全方位調整，試圖打造“90后李寧”。

“90后更具有國際視野，更熱愛創(chuàng)新，更講究品質。如果我們想獲得他們的認同，就要變得更敏銳、更新鮮、更具活力、更富個性。”時任李寧公司CEO的張志勇說，之所以做出如此調整，源于公司曾在2006年到2007年對消費者進行的市場調查。結果顯示，李寧實際的消費人群普遍在35歲到40歲，占比超過50%。如果李寧想在未來占據(jù)市場主動，必須對品牌進行重塑。

“從長遠看，這件事是需要做的。但是不是在那個時間點去做，有待商榷。”李寧公司一位核心高管對《財經天下》周刊回憶，過去李寧球鞋的價格是兩三百元，而品牌重塑后，其價格調整到四五百元，對消費者來說，這有點讓人難以接受。

最終，三四線市場上的經銷商無法承受調整后的產品價格，業(yè)績大幅下滑。“業(yè)績下滑，經銷商就不訂貨，這時候李寧公司總部就開始討論，我們到底是要量還是品牌?”上述高管表示，公司就此出現(xiàn)了分歧，一方支持品牌，另一方支持渠道，而管理層則“在這兩個決策之間反復搖擺”。

這段時間，李寧放棄了籃球、中國奧委會等資源，轉而贊助羽毛球等冷門項目。“有些太隨意了，應該謹慎些，不至于把幾項資源都放棄了。”他說。

作為競爭對手，李寧的動蕩讓安踏終于迎來了機會。事實上，安踏對機會的抓取能力，是其能夠反超老大哥李寧的至關重要的因素。

2004年時，李寧放棄贊助CBA，安踏則毫不猶豫地選擇跟進。僅這一項贊助給安踏帶來的改變可謂天翻地覆。當年安踏的營業(yè)額僅為3.1億元，但到2011年時，這一數(shù)字已經漲到89億元;2009年，當李寧放棄與中國奧委會合作時，安踏同樣拿下了這個資源，而且是整體四年打包——中國代表團參加所有體育賽事都將穿著印有安踏Logo的隊服;今年8月，安踏又取代李寧，成功簽約中國體操隊……

“由于四年持續(xù)為中國代表團服務，那么對于企業(yè)的生產、設計、配送、服務的要求就非常系統(tǒng)了。”安踏副總裁張濤表示。

更關鍵的是，這些舉動大大提高了安踏的品牌關注度。“只要有可能拿冠軍的隊伍，都是我們的目標。我們希望消費者聯(lián)想到中國體育，就能聯(lián)想到安踏。”丁世忠稱，這些長期贊助，對業(yè)績的影響不會表現(xiàn)得那么快，但會對品牌產生積極影響，長期下來會提升品牌收入。

與此同時，在李寧喊出90后的口號定位后，安踏也在強化自己的市場定位。丁世忠并沒有將目光放在一線城市，而是對準了三四線市場，將其消費者明確定位在18歲至22歲的消費群體，其中包括大學生、年輕白領和務工者。他甚至曾多次聲稱，出于品牌和消費人群定位的不同，安踏并不在意放棄一些高端用戶。

這種戰(zhàn)略定位在其球鞋定價中體現(xiàn)得淋漓盡致。安踏曾先后簽約NBA球星加內特和朗多，推出其專屬球鞋，但定價卻只有399元左右，與其他國內外一線運動品牌動輒上千元的價格相比便宜不少。

盡管價格低廉，但產品性能和質量并不差。丁世忠甚至舉起了蘋果與小米的例子。“蘋果的手機跟小米的手機，兩者差距不大，只是蘋果的品牌比小米好。我一直提倡，同樣價格的產品我們要做得更好。”為此，安踏包裝了一個“國民球鞋”和“實力無價”的概念，旨在強調旗下球鞋的高性價比。

“我要做真正的‘國民球鞋’，讓更多的人真正買得起。”丁世忠說，盡管平價籃球鞋可能會影響安踏產品的毛利率，但他并不在乎，因為“安踏犧牲了一兩個SKU的毛利率，但是銷量上去了，企業(yè)也沒損失”。

在他看來，安踏并非做不出一線城市消費者眼中“高端、大氣、上檔次”的產品，問題的關鍵在于，如果消費者滿意和認可自己的做法，那為什么不一直這么做呢?

盡管依靠價格優(yōu)勢，安踏球鞋銷量大增，并迅速鞏固了自己在中低價位市場的領導地位，但一個丁世忠始終未能解決的問題是：安踏球鞋的一些特色比如耐磨和防臭，的確迎合了大眾消費者的需求，但真正喜歡籃球的人在意的并不是這些，而是球鞋的科技含量與設計。在這點上，給人以草根形象的安踏，并未獲得高端消費者的認可，他們的首選依然是阿迪和耐克。

此外，安踏一直將目光對準三四線市場，而對一線城市卻相對陌生，這就造成了它對新東西的敏感度不夠。如何取悅一線城市的中產消費者，一直是擺在丁世忠眼前的難題。

當然，依靠對資源的抓取和對三四線市場的開發(fā)，安踏也交上了一張不錯的成績單。2009年，它的營業(yè)額達到58.7億元，凈利潤同比增長39.8%達12.509億元，超出李寧的9.45億元。2011年半年報時，安踏以1.6億元銷售額的優(yōu)勢超越李寧，坐上了頭把交椅。盡管最終年報李寧以0.3億銷售額的優(yōu)勢仍居國內品牌第一，但安踏已經開始了最好的時代。