像雷軍說的，要有人。小米手機賣799元，網上找不到這個性價比的手機，要么就是999元。兩百塊錢差在哪里?799的性能跟蘋果手機一樣，滿大街也找不到，但是你可以去注冊排隊，偶爾抽獎拼運氣，大規模買，不好意思沒貨，就像iPhone饑餓營銷。這就是造勢，還壯大了一大批粉絲群。

在互聯網做也不容易，領導人要找到一個氣質，符合特定的用戶人群，找到機會，就要打。當用戶被你忽悠進來，但是體驗以后發現不好，還會走掉，這樣就逼著你做出最核心的極致體驗，逼著你創新，逼著你每天想，給他更多的超出預期，天天挖空心思想創新的事。

留住用戶：全心全意為人民服務

什么是極致體驗?

簡單：沒有使用門檻;

極致：超出預期;

個性化：大數據分析;

用戶引導的產品打造，小步快跑，反復迭代。

什么叫極致體驗呢?第一沒有任何門檻，比如最近我讓七十多歲的父親用微信，他用得很高興。第二超出預期，就像海底撈實體店，不是吃海底撈的東西，不打內容牌，打的是服務牌。

第三大數據，現在用手機打開PPTV的應用程序，每個人看的內容不一樣。大數據可以解決個性化的問題。我們把3億用戶，按數據分成48個等級，分析哪一些是貢獻多的，哪一些是不經常來的，想辦法把他們抓回來。打造產品，要反復迭代，每天出奇，讓用戶參與，這是不容易做的一件事。

商業模式——

免費做大用戶規模：廣告、電商和游戲;

用戶規模攤薄成本;

大魚吃小魚和快魚吃慢魚;

粉絲品牌打造溢價空間。

互聯網三大經濟基礎，廣告、電商和游戲。我們認為要達到過億用戶群，可以用廣告很快地攤薄成本。比如買下電影《私人定制》獨家版權，如果有一百萬個人愿意付費，每人交五塊錢，就是五百萬的版權。如果免費的話，可能有五千萬的人來看，跟廣告主談贊助，三千萬行不行?一點問題都沒有。當用戶規模起來以后，可以把成本攤薄。

在互聯網行業，最典型的是大魚吃小魚，快魚吃慢魚。大家都在爭頭幾年的勢頭，再往后日子越來越難，越來越難做，因為互聯網沒有門檻。線下實體還好辦，國美跟蘇寧打了那么多年，門店對著開，但在互聯網，用戶的遷移成本是零。這也是互聯網的版權之戰，你搶了獨家，我也得搶，所以大魚吃小魚比較明顯。

目前中國的資本界不給力，騰訊、阿里巴巴、百度稍微有點財大氣粗，能收的他們都愿意收。但是很可惜都沒有拿到中國市場的資本紅利。

免費做到最后生存的可能只有幾家。如果不做免費，就做溢價空間，或用粉絲平臺打造溢價空間，比較典型的就是蘋果和小米，通過供求關系突出品牌。

企業組織

必須能快速反應：降低決策流程，扁平化;

先開槍，后瞄準的戰術;

需要犯錯，容錯力強;

人員游動，內部競爭;

中國目前99%的企業仍然是傳統行業，未來所有行業都會擁抱互聯網。

互聯網有三種組織模式代表，第一種就是最早的豎狀結構，匯報跑一圈，所以微軟現在跑不動了。

谷歌用扁平化結構，要求一個VP管二十多人，基本上就是有一個匯報線，讓這二十幾人自己弄，故意管不過來。

第三種Facebook的網絡化管理結構，感覺是非常亂的。但在亂中，適應用戶。這實際上是非常大的挑戰，圍繞著你的自己的商業模式和使用人群在變。

互聯網團隊是先開槍，后瞄準，實際上有腦子的人不會這么做。但為什么要做呢?強調決策觀，團隊里頭必須要有人去犯錯誤，這是互聯網的方式。

最后因為競爭激烈，互聯網公司正常的員工流動性為25%，也就是四年公司人全部換一遍。這肯定是遠遠高于傳統企業的，也不是壞事，同時鼓勵內部競爭。經常兩個團隊PK一個產品，或者一個產品兩個團隊做不同的版本，就是要鯰魚效應，內部進行PK，整個池子都活起來。