吳小暉在演講中稱，為什么互聯網估值都很高，但是自己沒有去買?因為“我跟巴菲特一樣，我要實實在在抓得住的。”

安邦從五億資本金的中小型財險公司成長為總資產七千億的金融復合體只用了十年時間。吳小暉在演講中透露，安邦發展如此之快，主要有以下原因：

1、決策

“為什么安邦十年發展那么快?我們的決策流程是日結制，從縣級機構到總部的全流程是一天，每天太陽下山之前必須決策，如果沒有在規定的環節中執行完畢就要落實罰款給上下游流程的人。開始大家不在意，真正實行這個制度效率就出來了，它幫助你克服人類的惰性。制度的管理是一個系統的能力，別的公司可能三個月做一個決策，我們有這樣的能力去執行，我們的效率非常高，而且跟每個人的利益息息相關。”

安邦內部的決策都由專業人士負責，吳小暉只保留否決權。

2、文化

安邦的文化是三句話，水文化、家文化、互聯網文化。概括起來就是你坐在家里喝水上網，這就是安邦文化。人與自然的文化(水文化)、人與社會的文化(家文化)、人與科技的文化(互聯網文化)。

水文化：水的特性是可以以任何形式存在，水分子之間沒有空隙，它既可以滴水穿石也可以洪水滔天，我們從中提煉出企業的元素是簡單高效、團隊合作、隨需而變、馬上就辦。

家文化：把每個客戶當作家人，把員工視作家人，把投資者也視為家人。實現了客戶增值，員工增值，股東增值。家文化深度地解讀：我們跟你共同奮斗、共同負責、分享成功、風雨共擔。

互聯網文化：安邦的匯報是互聯網結構的匯報，發出的信息可同步讓事業部里的所有人知道，同步發送給最高領導，也就是說普通員工能直接E-mail給CEO吳小暉，吳小暉只保留否決權。這種結構可以眾籌智慧，這里的眾籌不是錢，是把所有人的智慧集中在一個問題的解決上。安邦給了一個機制，如果解決了這個問題，為公司降低了成本、增加了效益，你的名字就留在公司的記帳本上，年底獎金有你的份!

3、激勵機制

安邦在選擇國際的投資項目上為什么敢去做，有兩個基本原則，第一個是多方共贏，自己能贏嗎?合作方能贏嗎?共贏模式能不能可持續?公司要考慮的首先是怎么讓員工去贏，這是在改革開放35年后的今天具有全球化視野的中國人應該考慮的問題。企業里的“企”字是“人”字下面一個“止”，人走了企業有再多的企圖都不可能實現。一個企業里員工沒有激情這個企業是不可能健康發展的，人的動力在哪里?為什么有三類機構的員工工作是最努力的，一個是投行，一個是律所和會計師事務所，一個是基金，員工經常白天黑夜的工作，因為高投入帶來的是高回報，這是重要的動力機制。

4、學習

“每一個人都是一本書，你可以向他學習他所有的精華。你要抱著學習的心態去面對這個世界，宇宙萬物都是一本書：樹木是一本書，荷花是一本書，不同的人是一本不同的書。今天已經是互聯網的時代，學富五車已經遠遠不夠了。現在電腦GOOGLE一下或者百度一下，你便能了解所有的知識。”

5、“人”字戰略

大腦：保險、銀行、資產管理是我們的大腦，金融是我們的核心戰略，想做這三個行業的都可以來到我們的“腦部”。

左手的五個手指是五個經營策略，第一個是個人金融全面解決方案，為個人客戶提供全球的金融解決方案;第二個是法人企業金融全面解決方案，為法人企業提供全球的金融解決方案;第三個是互聯網金融;第四，健康醫療;第五個是養生養老。

右手的五個手指是五個投資戰略：生命科技幫助我們擁有健康的身體，所以生命科技是我們的第一個投資戰略。有了健康的身體，就需要安家立業、有房子住，不動產是我們的第二個投資戰略。人出行需要有汽車，所以我們投資汽車和基礎設施，這是我們的第三個投資戰略。我們的第四個投資戰略是能源和資源，第五個是互聯網投資。

兩只腳：一只腳就是互聯網，另一只腳是全球化

中間的軀干：就是人才，能支撐我們持續前進的是人才。

6、投資原則

“為什么我們投資做得好，我們選擇目標公司的收益都很高，我們的投資原則是PB低于1，ROE高于10%，這是我們投資的底線。這樣的話我們所有的投資回報都會很高，即使我們什么都不做它也能給你產生可觀的利潤。”

“我們投資成功的重要原因在于我們公司內部是投資研究一體，互聯網文化把行業研究團隊和投資人的利益連在了一起，另外，我們的工作極其細致，以投資金融街為例，我們團隊考察測量了每一個樓盤，在精確估算市場價值的基礎上打一個折，再扣掉負債，加上市值一算，還有190億的差價，所以我們就投資了，我們這種科學的分析讓我們的投資遠遠超過了市場回報率。”

7、投資成果

“我們并購了成都農商行，當年并購壞賬18%，多少人逼迫我們貸款，我們堅持原則抵押貸款，得罪了很多人。現在經濟下行的時候我們壞賬率從18%還降到了0.85%，撥備覆蓋率700%多，壞賬消除了，銀行的ROE保持20%以上，資產規模增長三倍，從一個西部地區成為全國第一”

“我們買招商銀行6塊多開始買的，現在已經14塊多了。另外民生銀行大家都在拋售的時候我們買了，5塊多開始買的，現在9塊多了。”

以下為演講全文：

安邦哈佛大學2015校園招聘會現場紀實

主持人：各位同學下午好!今天我們將向您展示一家充滿競爭力的中國企業。它近年來進行了一系列的國際投資，今天也是我來哈佛這么多年見到的陣容最大的一次招聘活動，這次活動安邦集團的高管來到了美麗的哈佛大學，并和各位同學進行面對面的交流，選聘優秀人才共同實現人生夢想。安邦保險集團是中國保險行業綜合性集團公司之一，現在請欣賞他們公司的視頻。

看了視頻后各位可能想更多了解安邦，接下來讓我們熱烈歡迎安邦保險集團董事長吳小暉吳總。

吳小暉：各位同學下午好，今天我們的見面是個緣分，這就是哈佛的緣，我們開始互動，我想首先由同學們提問我來回答。

1)提問：吳總，我們現在在美國讀書工作的華裔非常關注您去年做的非常大的一筆收購就是紐約華爾道夫酒店重要的跨國收購案，能否介紹一下買這個酒店交易的過程以及安邦國際化的戰略。

吳小暉：說到華爾道夫，我們在投資該項目的時候引起了中美媒體及全球媒體的熱烈反響，這個故事是這樣的，有些人從表面上算這個酒店單個房間的收購均價覺得貴了，其實做商業決策的時候最基本原則是盈利，以及它的商業模型可不可持續。這個酒店共1400多個房間， 16.3萬平方米的面積，19.5億美金的投資約合每個平方米73000人民幣，與中國北京金融街拍賣地價每平米十萬塊且40年使用權相比，這個項目獲得的是終身產權，每平米只有七萬元人民幣，我們覺得有很大的盈利空間。以此為基礎，我們開始綜合考慮它的盈利性、稅收、未來使用年限。

大家看到安邦近期這么多的投資動作，其實是我們國際團隊在全球對于眾多項目分析和判斷的結果，他們在全球的累計飛行里程數大概可以來回月球兩趟，我們的投資決策都是很謹慎的。在代表中國企業走出去的過程中我們不但首戰必勝而且每戰必勝，是考慮到在所有的底線情況下我們都能盈利。就靠這一點，我們在投資的財務數據計算過程中要判斷這個商業模式能不能盈利，現金流能不能持續，能不能帶來財務的回報，這就是我們基本的投資邏輯。在這個基礎上，我們對不同的項目進行比較選擇，對不同地區行業進行資產配置，篩選回報率高的項目進行投資，這叫做機會成本，就像你們選擇哈佛、麻省理工或者其他學校一樣，時間增值是不一樣的。基于這些分析，我們覺得華爾道夫符合我們的三個投資標準，就是選擇成本、綜合成本、財務成本。

投資產生效益，效益有選擇效益和綜合效益和財務效益。做企業就是把握兩點：投入和產出。任何一個企業、一個組織系統運行，投入多少成本產生多少效益，這是維系企業永續發展的動力。像人一樣，你有限的生命時間應該配置在哪里，就像稍后我會邀請你們把你們的寶貴青春配置在安邦一樣，選擇成本、選擇機會和你的增值機會都在這里面。今天做招聘會講華爾道夫有很大的意義，邀請優秀人才跟我們一起共同實現夢想。華爾道夫是美國著名品牌，代表了美國光輝的歷史以及美國精神，我們也歡迎至少今天在座的所有同學來華爾道夫免費喝茶(掌聲)，當然成為員工的話可免費享用一頓晚餐(掌聲)，員工結婚的時候可免費享用酒店房間(掌聲、笑聲)。

我們的華爾道夫項目投資收益將會是非常豐厚的，我們會把兩個塔樓改造成住宅，增值價值很高，我們這里還著重考慮了文化因素，還計劃把它改造成全球頂尖的住宅，成為文化與地位的象征。僅僅有錢的買家是不夠的，我們把這個住宅地產項目打造好，同時會把酒店部分建成超五星級的酒店，創造頂級客戶體驗，實現安邦以客戶為中心的理念。同時我們會加入一些中國元素，可能酒店會增加中餐廳(笑聲)。我們收購華爾道夫酒店的消息在整個中國都刷屏了，這就會帶來額外的品牌效應和商業機會，這就是溢出的綜合效益，對希爾頓集團來講這筆交易也非常劃算，以前華爾道夫在中國知道的人不多，自從安邦收購了華爾道夫之后，很多中國人都知道了(掌聲)。因此這次投資對中美兩個國家來講是有利的，對兩個企業來講也是雙贏的。根據美國在1950年通過的1031法案，希爾頓用出售華爾道夫獲得的資金，再投資新的項目可以達到遞延稅優惠的目的，獲得綜合收益。同時我們通過授予對方一百年的管理權，我們獲得了管理費的優惠，達到了共贏。通過一百年的管理權限，希爾頓也獲得了一個宣傳大禮包，因為我們相信希爾頓一百年不會破產的，這是巨大的信任。在美國，即使像GM這樣的世界五百強頂級企業都有隨時破產的可能，我們給予希爾頓的信任是一種巨大的支持，再加上中國龐大的客戶群體，希爾頓給我們的優惠也是值得的。整個管理協議的談判過程相當艱難歷時三天，每天談判都持續到凌晨兩點，最后達成一個共贏的結果。商業的精髓就是共贏，只有共贏才能持續。比如我們今天和同學之間通過今天招聘會的見面，可能成為朋友、同事或者投資者關系，這就是互聯網世界產生的有趣現象。就像通過華爾道夫這個項目我們跟希爾頓之間取得信任，關系更緊密了。我們的保險公司會在中國投資很多地產項目，以前都會考慮跟萬豪、麗思卡爾頓、四季合作，現在我們就會想到給華爾道夫一個優先權，因為我們已經是戰略的伙伴關系。其實這個交易更是多贏的，我們的改造會帶來很多就業機會和增加稅收，同時由于中美之間有稅務互惠協議，中國企業在美國設立公司獲取的收益匯回中國在稅收上有優惠，對中美兩國來講都是非常有益的，這樣，我們的商業模式是多贏的局面。

現在大家可以算一算，廣場酒店只有9.3萬平米，賺了15億左右美金，然后還保留了一個酒店。而華爾道夫共16.3萬平米，我們的原則也是留下一個全球頂尖的酒店，保留華爾道夫這個品牌的頂尖體驗，也保留美國的文化。很多美國總統在這里住，像邁克拉瑟、胡佛總統都在這里住了幾十年，還有其他名人，像英國退位的溫莎公爵就在這里住了27年。通過對華爾道夫的投資，我想表達的是我們為人處事都是尋求共贏，商業上也是交朋友并尋求共贏，從整個華爾道夫的決策過程就體現了這樣的綜合效應。

概括來講，我們安邦的任何投資都從三個維度考慮，即選擇成本和效益、綜合成本和效益、財務成本和效益，從這三方面去執行投資決策，在過程中我沒有決策權只有否決權。我們公司內部的決策都由專業人士負責，我只保留否決權，所以我們在投資上既謹慎又有很強的執行力，在華爾道夫這個項目上黑石和希爾頓都給了我們很高的評價，認為我們跟他們一樣有執行力，在表揚我們的同時也表揚他們自己。明天黑石董事長及CEO蘇世民先生會為安邦的招聘會親自趕來做一個演講，他是我們的合作伙伴也是哈佛的校友。我問問，大家歡不歡迎啊，歡迎我就請他來。明天我請他來講講中美之間的共贏，講講黑石與安邦，中美兩國企業的合作。我和他本人是很好的朋友。他在清華大學投資了一個很有名的蘇世民學院，共投了3.5億美金，我們安邦也支持，投了一千萬美金。我對做教育慈善的人非常尊敬，一個美國人那么關注中國的教育發展，包括你們今天在這兒受的教育非常重要，因為教育能改變人的思維，改變每一個人思考問題的角度和解決問題的能力。教育是對社會有益的，因此我樂意參與這個項目，商業還是能帶來很多樂趣的，既交了朋友又賺了錢又給社會帶來正效應，何樂而不為。我把這個故事講完了，謝謝大家!

2)提問：我想問的問題可能代表在座各位的心聲，我在過去幾年中研究中國企業國際化，我走訪了大概數十家在美國投資的中資企業，他們大部分的中國企業領導人都覺得實際上跨國并購的確不是容易的事情但也不是最難的，最難的部分是并購之后如何進行真正的跨國性管理，成長為一家真正的跨國企業。吳總您過去幾年在海外收購的銀行、保險公司、房地產，收購之后如何進行管理和經營，如何利用從海外招的人才推動國際化進程，您是怎樣規劃的?

吳小暉：我今天來沒有做任何刻意的準備，希望跟同學們分享我內心的想法，答的不好大家給一個及格60分，但是都是我真實的想法。我認為中國企業國際化是一個概念，實際上我們公司不講國際化而是講全球化，國際化好像是為了國際化而國際化，如果在全球平臺這個高度來看問題你就有全球的機會。給大家舉個例子，你如果是在村里看到的就是小芳，如果在巴黎你看到的就是蒙娜麗莎。在市里看到的是市里的機會，在中國看到的是中國的機會，在全球就能看到全球的機會。剛才這位同學這個問題非常好，在這樣一個國際化的發展過程中，全球化就是通過全球視野在全球平臺上布局，首先你的商業模型對當地的國家和當地的社會能不能帶來正向的作用，能不能有價值，整合是其次的問題。

在安邦我們有一個安邦思維，主要有六個方面，首先是商業模型，前面我講的投資包括企業的整體運營，需要有一個商業模型，我們所有商業模型核心是各方共贏;第二，組織架構，需要怎樣的組織架構去支持這個商業模型，我們講扁平。第三，人才，在組織架構里面配置怎樣的人才，就像我今天在哈佛招聘人才，我們需要各種優秀的人才，要有情商要有智商要具備各種能力，我們講專業;第四，怎么設定它的流程，我們講簡單;第五，機制，我們用怎樣的機制去吸引人、激勵人、留住人;第六是評估改進，怎么使這個企業能夠螺旋式向上發展不斷改進。這是我們安邦思維的六個要素。

安邦在選擇國際的投資項目上為什么敢去做，我們有兩個基本原則，第一個是多方共贏，我們能贏嗎?合作方能贏嗎?共贏模式能不能可持續?我們要考慮的首先是怎么讓員工去贏，這是在改革開放35年后的今天具有全球化視野的中國人應該考慮的問題。我們說企業里的企字是人字下面一個止，人走了企業有再多的企圖都不可能實現。一個企業里員工沒有激情這個企業是不可能健康發展的，人的動力在哪里?有三類機構的員工工作是最努力的，一個是投行，一個是律所和會計師事務所，一個是基金，員工經常白天黑夜的工作，很多青春在熬夜和星光共享中度過，但是還是有很多人選擇加入這些機構，為什么這些員工這么拼命努力的工作?為什么員工有這樣的動力?高投入帶來的是高回報，這是重要的動力機制。總結而言，核心是機制，這是我作為一個企業家重點要思考的問題，機制解決了人的發展動力是永續的，盡管沒有永續的發動機，但是他們有利益分享的機制，比如公司的投資項目你個人可以跟投，你可以像基金一樣跟投，也可以拿你的獎金跟投，三種機制你可以自由選擇，這樣員工的參與感很強，把個人的回報和企業的經營目標綁定在一起。在企業里，全世界的員工有兩個是通行的，一個是開心快樂，你不可能說賺錢很痛苦你們也在那里賺錢，肯定明天就想走。我們安邦首先提供快樂，這個是心理貨幣。安邦現在的國外同事很多，華爾道夫就一千多人，我們投資的銀行和保險都有外籍員工，我希望他們能了解中國的文化學一點中文，至少會說“你好”。那天在比利時銀行的年會上我的講話被五種語言同聲翻譯，英語德語法語荷蘭語漢語，員工都能聽得懂，人人平等。

第二個原則是系統的穩定性，首先我們收購企業之后我們一般都會保留管理層，他們了解客戶、市場、競爭對手、當地的環境。其次我們所有的收購都是友好的收購，只要有利益相關者反對我們就堅決不會介入。我們安邦內部的運行機制也是這樣的，我們管他叫大集團戰略小核算體系，每十個人一個事業部，我們公司規定從上到下沒有官僚機構，從我自己開始，所有人都是平等的，我們把這個理念貫徹到公司內部，通過組織架構來實現這個概念叫合伙人機制。大家都是合伙人，人人都是合伙人，每個事業部領取一個目標任務，可以綜合銷售集團所有的產品，每個事業部給予一筆預算，你怎樣設定你的目標，需要多少預算可以與公司商量，實現扁平化的執行，運營，決策模式。這樣我們的信息完全對稱。為什么安邦十年發展那么快?我們的決策流程是日結制，從縣級機構到總部的全流程是一天，每天太陽下山之前必須決策，如果沒有在規定的環節中執行完畢就要落實罰款給上下游流程的人。開始大家不在意，真正實行這個制度效率就出來了，它幫助你克服人類的惰性。制度的管理是一個系統的能力，別的公司可能三個月做一個決策，我們有這樣的能力去執行，我們的效率非常高，而且跟每個人的利益息息相關。

比如我們在歐洲收購的一家銀行，剛剛上周我們在歐洲給他們舉辦了一個年會，我看到老外比中國員工還激動，我講話以后很多員工熱淚盈眶，其實我們中國人是很開放很OPEN的。我跟他們講，我尊重比利時銀行的歷史，這家銀行非常具有管理能力，有260年的歷史。我跟他們開玩笑，我給華爾道夫是100年的承諾，我給你們260年承諾，永遠不退出做你們的戰略性伙伴，下面掌聲雷動。第二，尊重他的傳承，他們過去的名字叫Nagelmacker 1747，我們就把1747這個名字恢復了，這是一個在比利時歐洲非常有名的私人銀行和商業銀行，我表示尊重它的歷史和傳承，就像我們尊重華爾道夫的傳承一樣，將來修舊如舊，有這么多總統這么多明星住過的房間，如果哪位男生來我可以給你住安吉麗娜 茱莉住過的房間。這里面有太多文化的傳承，我們必須給予尊重。

我想國際文化的交流不一定是誰整合誰，要尊重它的歷史，讓它自然發展，因為系統平衡一旦被打破就給企業發展帶來障礙。企業系統就像我們每個人的生命一樣，它就是一個生命體。癌細胞其實是很活躍的，影響到其它細胞以后系統生態平衡就被破壞了，企業就不能健康發展。所以我們不能進去就說文化植入，我們安邦思維理念首先講共贏，我們先研究企業目前的狀態就好像你去看中醫要先搭脈，了解現在的身體是什么狀況。我們思考企業發展的問題時要尊重它的歷史，維護它的團隊穩定，然后給它更多的支持。全球化的發展過程中我們中國人要有更大的胸懷，不能只想我們贏，只有共贏是可持續的，所以我們在全球化過程中沒有想要去改造，我們收購企業的標準就是要盈利，我不去改造你，就做一個投資者，因為我相信我們選擇的企業都有良好的信譽。當然我們有一個嚴格的全球風控系統來進行控制住，既要控得住又要放得開，這個企業才有巨大的發展空間。

為什么我們投資做得好，我們選擇目標公司的收益都很高，我們的投資原則是PB低于1，ROE高于10%，這是我們投資的底線。這樣的話我們所有的投資回報都會很高，即使我們什么都不做它也能給你產生可觀的利潤，現在我們并購兩個案例的預期回報基本都超過20%。我們為目標公司制定戰略，并加強與中國的聯動，這就帶來了協同效應，降低了成本。我們培養很多年輕人在數據基礎上建立投資模型，安邦的業績做得非常好，去年我們的ROE高于市場平均值。我們投資的成本和運行的成本比別人低，效率比別人高，我們提倡產品創新，在設計和銷售的產品的時候始終堅持是以客戶為中心，客戶真正需求的產品就是我們的產品。我們的渠道運營成本也是最低的，這就是為什么我們的運行成本比別人低，我的投資效率比別人高。兩個正效應相加就帶來了價值。我們在國際并購中把思維的元素嵌入到每一個案例中，我們跟每個目標公司的CEO談，會問一句話，你們這個團隊執行能力怎么樣?成熟市場培養出來的人是很職業化的，只要你給足夠的報酬，誰是老板他就聽誰的，這帶來的價值是巨大的，執行非常有效率，讓我們非常放心。我們說“公司公司”，必須是先公后私，如果公家不掙錢哪來私人掙錢，企業不可能都是慈善組織，雖然慈善組織很偉大，但是公司產生稅收，承擔其余應該為員工提供薪金和報酬。在全球并購中我們總結的經驗是：尊重它的文化，尊重它的傳統，維系團隊穩定，給予最好的合伙人機制，然后引導他學中文，學習中國的文化。中國人有一個詞用的最多就是“東西”，怎么能成為東西?用西方的數字化思維作為基礎，把東方的情感導向儒家文化植入，這樣就形成一個很好的結合，東西結合才成為東西。我們在并購過程中告訴企業我們是中國人，同時我們非常了解西方，我們希望你們西方贏，我們希望共贏。

同時我們結合中國，大量的中國人出來包括很多國人到全球旅游、投資、移民，那么他就需要跟中國元素結合。西方的人大多對中國不了解，你們勝出的機會就是了解西方了解中國，因為只要在中國讀過高中的人你們都不會忘掉中國，忘掉中國文化。你不相信你試試看，等你成名了，你無論來自哪個村來自哪個鎮來自哪個城市，你都想回去為你的母校為你的家鄉做點事，這就是中國文化的厲害。你跑的再遠，線、根還在中國。

安邦全球化的理念，為什么我們敢于走向全球?大家將聽到我們在歐洲、亞洲、大洋洲、非洲都會有不同的項目陸續宣布，這些項目我們跟蹤了很久，我們都是經歷了戀愛準備進入婚姻的禮堂。我們看項目一見鐘情的很少，都要求對項目了解得很全面很細致，包括剛才講到的華爾道夫酒店，我們的團隊非常佩服當年美國建設這個酒店的人，這么年前建造的水管和電梯的纜繩質量都比現在的好，基礎真的非常好，只需要稍加電子化改造，我有信心把這個改造好。正如各位同學的基礎都很好，相信你們進入安邦一定有一個美好的未來。