體彩目前聯合第三方，未來會考慮申請牌照和自營。

4、互聯網金融是否有布局?有沒有申請支付牌照的計劃?

賈躍亭：對樂視生態來講，互聯網金融的業務本身是樂視網發展的必然，這是毋庸置疑的。

張特：去年公告定增方案，對互聯網金融進行了一些思考，一是結合中信證券的資源，探討后續業務的可能性;第二個當樂視用戶量達到一定規模，用戶和我們形成非常強的連接關系，不排除自己獨立去探討、設計互聯網金融的產品和業務。目前為止我們沒有對外推出任何產品，也沒有向任何機構申請牌照。

5、Le Par合伙人的盈利問題，他們與購買產品人做了很好的服務，也介紹了樂視很多。如果用戶最后去樂視商城買，這塊有沒有相對的協調機制?有沒有可能出現新的激勵機制?

LePar合伙人就是我們現在非常重要的工作，如何把樂視商城和LePar融合，實現線上和線下密切的融合，形成強大的化學反應。這個現象可以通過兩種方式來解決：a)在一個LePar服務的區域，如果是樂視商城帶來的銷售客戶，LePar進行后續的服務;b)樂視商城會在未來三個月做有機改造，所有LePar都是樂視商城的載體之一。LePar和商城的定價模式有一定的差異性，所有線下是加服務費的模式，將為Lepar帶來一個合理的收益。如果用戶對價格非常敏感，就來樂視商城，有一定排隊周期;如果對時間敏感對價格不敏感，可以選擇LePar來銷售。

6、每次看賈躍亭年會的觀點，能夠看出組織在蛻變。當組織發展到一定程度，去年推出合伙人制。樂視的邊界在哪里，賈躍亭的工作量是否要做減法?

賈躍亭：關于樂視生態的邊界，以前也有簡單的探討：

第一個是樂視到底做什么事，必須是和樂視生態的核心訴求高度相關的產業。就是和樂視的主業產生非常強的化學反應，包括互聯網的平臺、互聯網內容、互聯網應用，以及強相關的智能硬件。其次是用戶需要什么，有些面向未來的需求，別人還沒有做或還沒有做好，樂視就希望做先驅。對樂視來講，凡是我們進入的產業，首先會有非常強的自信心，不會盲目進入;而我們也做好了失敗的準備，即使無法成功，但需要去看樂視做這件事是否推動了行業發展和進步，為用戶提供更多的價值。如果這些做到，樂視的戰略就已經是成功了。當然我們希望我們的想法能夠順利實現。如果不夠決絕，反而是風險極大，如果全力以赴，反而風險變小。

一個正確的戰略最重要的就是組織，合伙人制對我們的組織會產生非常大的幫助。我們2013年提出的組織變革，生態型組織是管理組織和項目組織并存，通過一年的實踐，尤其我半年在海外，整個樂視的組織有非常順利的推進。尤其是組織變革，樂視的管理上升了非常大的臺階。而目前的發展而言，由于股權融資能力不足，對樂視的發展有制肘，抗風險能力有影響。2015年股權融資是樂視最重要的事情之一。因為戰略上、組織上比較領先，如果有效解決資本問題，樂視未來三年的騰飛就會是非常大概率的事件。組織架構、組織成員和組織資源解決之后，最重要的就是組織激勵。以前更多的是夢想、使命感，但夢想和使命感不是全部，要合理解決長期、中期和短期的激勵問題，尤其是非常復雜的生態業務，組織激勵顯得更加重要。所以今年我們合伙人改制非常重要，非上市公司我個人拿出50%的股權送給管理層和全員。非上市公司體量已經非常之大，相信對團隊積極性的提升會有很大幫助。未來希望大家是自覺、自發，形成密切協同的跨行業協作。

7、樂視的發展已經從傳統的互聯網向其他行業和領域進行滲透，在其他戰場怎么面對其他競爭者的競爭?

賈躍亭：樂視首先是互聯網公司，也是互聯網思維和模式變革傳統產業。樂視不僅僅是互聯網公司，而是互聯網產業公司。原來工業時代競爭是點對點的競爭，而是鏈條對鏈條、生態對生態的競爭。單點難以和鏈條和生態競爭。現在已經能夠看到單點突破的公司非常難了。樂視看起來戰線很長，希望在任何一個單點都非常專注地做好，相信會創造出來的爆發力和價值。樂視不僅僅是在低端，通過多層次的競爭，變現模式和盈利模式會有非常機動的調整，之前單點只有一條路，很難和樂視生態進行競爭。