爭議

閻焱坦承自己主要投中后期，80%以上投資的是已經(jīng)盈利的公司，只有10%投創(chuàng)業(yè)早期的公司。相對來講，當他投盈利公司本身的時候，那些不太成功的都已經(jīng)被淘掉。

“在這個行業(yè)當中要想做好，你一定是最聰明的，因為這是一個典型的結(jié)果導(dǎo)向性行業(yè)，賺錢是王道。”閻焱語出驚人，但他也表示做投資門檻很低，但做好不容易。“在這個行業(yè)里面要待一萬小時，投一億美金以后，才可以成為一個基本合格的能夠做獨立判斷的投資人，一萬小時就是11年。誰要是告訴你，去年開始做投資，今年賺大錢了，這是非常小的概率事件。”

有人認為投資其實是一場賭博，閻焱堅決反對，認為做投資必須絕對理性，一項一項程序地走，需要大量的思考、理性的分析。而他判斷項目的標準看似非常簡單，就兩點：商業(yè)模式和團隊。

他非常在意一個商業(yè)模式的可擴充性。“以網(wǎng)游為例，30萬或300萬玩家，網(wǎng)游公司的成本幾乎是一樣的，它的商業(yè)模式可擴充性就非常強。”因而這些年下來，閻焱以投資互聯(lián)網(wǎng)公司居多。

“在風險投資的考察中，除了合理的商業(yè)模式，我大部分時間，是花在對人的考察上。”在多年的投資經(jīng)歷中，閻焱始終堅持的一個重要原則就是創(chuàng)業(yè)者的人品，“人品一定要正，基本上心術(shù)不太正的人，他可能會賺一點錢，但永遠賺不了大錢。”在選擇投資項目時，他會特別注意考察公司的創(chuàng)業(yè)團隊，他認為投資即投人，財富多不多,和人品成正比。

但也有看錯的時候，他說，比如雷士照明創(chuàng)始人吳長江，提到他，閻焱用“非常可怕”四字形容。“可惜一開始沒看出來”，閻焱感嘆道。2006年8月14日，“出于對吳長江的信任”，閻焱投資2200萬美元，占雷士股權(quán)比例35.71%，這為后續(xù)一系列事件奠定了基礎(chǔ)。

2012年5月25日，雷士照明控股有限公司宣稱，董事長兼CEO吳長江因為個人原因辭職。財務(wù)投資人閻焱被董事會推選為新任董事長，施耐德高管張開鵬接任CEO。吳長江不久向媒體稱，他是“被逼離開”雷士，矛頭直指閻焱，這惹怒了后者，公司矛盾曝光。

在媒體、微博等公眾平臺上，雙方你來我往，針鋒相對。這場企業(yè)創(chuàng)始人與投資人的“戰(zhàn)爭”，成了當年夏天中國商界最熱的話題。因為施耐德的介入，吳長江離職事件也被一些人解讀為，外資(賽富)與國外巨頭(施耐德)聯(lián)合搶占民族品牌。吳長江被輿論描述為一個悲情角色，獲得了外界更多的支持，很多人認為，資本趕走了創(chuàng)業(yè)者，閻焱因此聲望受損。

昔日的投資教父成為一名有爭議的人物。卷入其中的，除了吳長江和閻焱外，還有眾多創(chuàng)業(yè)者和投資界人士。一時間，風投玩死創(chuàng)業(yè)公司的激烈言辭甚囂塵上。

隨后，吳找到德豪潤達董事長王冬雷，簽署“秘密協(xié)議”，組成同盟。王入股雷士，并協(xié)助吳重返董事會，擔任CEO，閻焱出局。

這兩年，雷士照明事件給閻焱帶來不少困擾，尤其是風波剛開始時，閻焱逢人必解釋此事。當下雷士鬧劇又一次上演，吳長江再度被王冬雷趕出公司。“現(xiàn)在不用解釋了，大家都明白是怎么回事兒。”

當下吳長江三度被趕出雷士，召開新聞發(fā)布會與王冬雷對罵正酣，閻焱卻依然是最讓他激動的話題，甚至說到這個名字都咬牙切齒，吳對媒體表示，依舊對趕他第二次出門的投資人閻焱痛恨不已。

“核心是因為他賭博。”閻焱說，吳長江賭博導(dǎo)致兩方很難繼續(xù)合作。閻焱在進入雷士半年后，被告知吳喜歡賭博。閻焱多次與吳談及此事，表示作為個人行為不干涉，前提是不能用公司的錢賭，但他依然把公司的東西拿去賭，這觸犯了閻的底線。

賭博只是導(dǎo)火索，制度化經(jīng)營上的沖突，才是兩人最主要的矛盾。吳長江對董事會決議、公司規(guī)則極為藐視，而閻焱在投資中，不僅僅滿足于財務(wù)投資人的角色，他常常會為所投資的企業(yè)建立起一整套的財務(wù)、人力、管理等制度，甚至物色職業(yè)經(jīng)理人，深度介入公司管理。吳多次繞開董事會做事，違反公司規(guī)則，讓這信奉西方現(xiàn)代企業(yè)制度的閻焱無法接受。

一直以來，創(chuàng)業(yè)者和投資人之間由于所站的角度不同，在許多問題上觀點不一。閻焱舉例說，在剛獲得融資的時候，中國的創(chuàng)業(yè)者普遍都喜歡買豪車，拿公司的錢去買豪車，對此雙方會有很大的分歧。“后來我們妥協(xié)，可以買，但不能買太好，并且作為公司買固定資產(chǎn)要董事會批準。”

閻焱表示，類似這樣的小矛盾很多，大矛盾像吳這樣的情況還是很罕見的。出現(xiàn)矛盾閻焱通常用制度來處理，大家訂好一個規(guī)則一起遵守。“IT領(lǐng)域還好一些，其它傳統(tǒng)領(lǐng)域創(chuàng)始人，不太喜歡別人管，感覺投進來的錢就是我的錢。”

閻焱曾經(jīng)在微博上稱，中國的民營企業(yè)做不大與企業(yè)的制度化、透明化管理相關(guān)，雷士股東矛盾是成長之痛，他認為吳長江是“草莽英雄”，應(yīng)向成熟、自律的現(xiàn)代企業(yè)管理人的轉(zhuǎn)變。

在雷士照明事件上，閻焱的強勢、霸氣與自信皆不輸于吳長江。事實上在很多人眼中，閻焱確實是一個很強勢的人。

與閻焱開展過合作談判的企業(yè)高層均表示其“談判時很強勢”。而閻焱自己則認為，談判時能夠給對方留下自己強勢的心理畏懼感很有用處。投資公司之后的工作更需要重新劃定股權(quán)結(jié)構(gòu)，并且建立財務(wù)制度、用人制度、管理制度等公司制度,甚至要討論公司的管理團隊設(shè)置和發(fā)展戰(zhàn)略等問題,這都需要一個強勢的投資人來引導(dǎo)。

在閻焱看來，活在世界上不可能讓所有人都成為朋友，而且活在世界上的目的也不是讓所有人都高興、認同。“一輩子的朋友不會超過一只手的手指數(shù)。”