創始人與CEO意見相左

去過洛杉磯后，Bertice便飛往公司總部參加董事會定期會議。會議議程第一項就是“如何應對展廳現象”。

本吉公司的CEO Stanley準備了方案演示。但投影儀出了點問題。Bertice的父親，公司的創始人Ben利用這個空隙分享起自己的觀點。

“很顯然我們需要攻防并舉。進攻應當包括在本吉的手機應用上提供更大折扣，并與網店價格持平。”

“防守這方面是個過程。我們已經著手在門店運用既能展示產品又能干擾比價應用的陳列結構。這方面有專門的咨詢顧問，花費相對較低，而且值得。我覺得這個策略簡直不用想就能明白吧。”

CEO Stanley與Bertice目光相遇，向她示意投影儀已恢復正常。Bertice意識到自己放任父親主導了對話，便讓Stanley發言。

“大家知道，”Stanley說，“早年我曾從事服務業，5年前你們雇用我的一個原因就是想提高我們的客戶服務水平。提高服務水平，第一步就是要尊重我們的顧客，尊重他們的購物方式喜好。”

“他們的購物方式會搞死我們的。”Ben插了一句。

Stanley有些遲疑，繼續說道：“我們必須明白，世界已經變了,展廳現象是現實。而且假如購物者察覺到我們試圖阻撓他們這樣做，那他們就不會再踏進我們的門店。”

“恕我直言，我們要放棄防守，應當再找找還有什么可以為顧客做的。提供更好的服務？專業知識豐富的銷售人員？獨家產品？還是售后支持？”

Ben反駁道：“可你現在說的這些都是附加服務。顧客想從我們這兒得到的不是這些。本吉一貫的承諾是以最低的價格提供最齊全的產品。而且增加成本結構怎么能賺錢呢？”

“或許是時候改變我們的承諾了。”Stanley說。

“依我看，我們在產品范圍上拼不過亞馬遜，而且他們平均價格比我們低8%，要是搞價格戰，我們的大部分銷售都會虧本。但如果我們從大賣場式零售轉變為精品店式購物體驗，那會怎么樣呢？更少、更小的店鋪，更少、更積極、更為訓練有素的員工”

Ben急沖沖地說：“你太天真了，Stanley，”Ben說，“如果找到價格更低的網店，人們還是會把我們的店當展廳逛的。”

“我們還是可以搞價格戰啊。”法布說。

“搞得起嗎？”Bertice問。她急著要制止這兩個人互相抬杠。

Stanley回答道：“真高興你問了這個問題。我們做了一些模型。當然，更少、更小的門店會省下一部分人員和維護費用。連鎖超市之所以能賺到錢，是因為他們把自己做為銷售平臺的地位變成了資本，為產品推廣和貨架上最好的陳列位向供應方收費。

大家都覺得亞馬遜很厲害，可是仔細看看他們的運營就會發現弱點。比如說，亞馬遜是個非常糟糕的營銷平臺，而本吉在這方面則很強。如果我們能精心策劃，讓客戶體驗產品，那么供應商有什么理由不支持我們呢？”

“這在電器零售業沒有先例，”Ben反駁道，“完全不可行。你會毀掉我們花了幾十年建立起來的關系。而且你說的那么重大的商業模式轉變，即便要做，也得花上幾個月甚至幾年才能做成。眼下我們要解決燃眉之急！”

董事會在緊張的氣氛中結束了。Bertice沒能得出最終結論，只是說讓大家都慢慢消化一下。

試行新方法又陷困境

后一天，Bertice去參加一個重建項目的剪彩儀式。包括一家本吉門店在內的幾家大賣場已然關門大吉，被一個商住混用社區取代。本吉在這個社區內仍有店面，不過要比之前小得多了。

“歡迎來到本吉，”一位店員對踏入店鋪的伯蒂斯說，“今天您需要買點兒什么？”

這一點感覺不錯，可能是Stanley吩咐的。他無疑正在這種小型門店試行他的想法：讓店員更熱情地主動提供幫助。Bertice告訴店員自己是本吉管理層人員，然后問起展廳現象。

女店員臉上的笑容消失了。“啊，沒錯，是個大問題。為了不讓顧客那么輕易地逛展廳，我們已經變換過商品陳列，還試過跟網店拼價格，但人們說不想自找麻煩。他們似乎只想聽我們說一大串話介紹產品，試用一下產品，然后上網去買，而且通常不是去本吉的網站買。” 這可真是讓人喪氣。

“什么一大串話？”伯蒂斯問。

“最近我們受了很多訓練。舉例來說，如果你想了解索尼Bravia電視的音響系統，我們能說出你想知道的一切。我們掌握了許多信息。顧客就利用這一點，找我們了解產品，然后從亞馬遜上買。”

“但我無法想象每個人都這樣先逛店再網購，”Bertice說，“顧客里難道沒有人真心欣賞你們提供的信息，然后直接從我們這里買東西嗎？”

女店員緊張兮兮地笑了。“要說實話嗎？我覺得這種服務把顧客嚇著了，特別是本吉的老顧客。”她說。

“嚇到顧客是什么意思？”伯蒂斯問。

“他們以為服務好就意味著價格高。事情不是那樣的，可我碰到過有人一見我們想吸引他們買東西就轉身離開。”

這么說，價格戰沒起作用，優質服務反而將顧客嚇跑。Bertice又一次陷入糾結，本吉該如何應對前來逛店卻打算網購的人們，是阻止他們還是歡迎他們？