6、突出品牌地位

蘋果通過三種方式實現(xiàn)了這一點。首先，該公司的獨特產品通過新穎而刺激的廣告與用戶展開交流。1984年在超級碗橄欖球賽中發(fā)布的Macintosh廣告就是絕佳的例子。蘋果將自己的獨立理念和地位，與計算機行業(yè)那些老態(tài)龍鐘的巨頭(例如IBM)進行了對比。1997年，該公司又憑借“不同凡想”廣告突出了自己的獨立地位，贊賞叛逆者和瘋子是偉大創(chuàng)意和發(fā)明的源泉。蘋果的目標市場不是大企業(yè)，而是藝術家和以設計為導向的行業(yè)。

其次，盡管蘋果的產品開發(fā)要借助眾多品牌合作伙伴的幫助，但它還是一反常態(tài)，拒絕了各種金錢誘惑，堅持讓用戶關注蘋果自己的品牌，而沒有突出零部件供應商的地位。自2000年代中期以來，蘋果已經(jīng)為旗下的眾多產品引入了英特爾、微軟、ATI等全新的軟硬件供應商，然而，該公司卻并未展開聯(lián)合營銷(例如，在設備外殼上增加英特爾的宣傳貼)，盡管這已經(jīng)成為其他科技企業(yè)的慣用做法。

最后，蘋果堅持在零售店中排擠其他品牌，也對該公司的品牌建設起到了很大幫助。

7、設計一套能夠持續(xù)為用戶創(chuàng)造價值的商業(yè)模式

要創(chuàng)造用戶價值就需要設計一套商業(yè)模式，確保這種價值能夠反復創(chuàng)造。聘請重視用戶體驗的員工和開設零售店，是蘋果創(chuàng)造用戶價值的兩個主要渠道。然而，iTunes同樣應被視為其商業(yè)模式的組成部分。盡管iTunes本身并未給蘋果創(chuàng)造太多收入，但iTunes桌面軟件和iTunes音樂商店還是增加了蘋果硬件產品的價值。從消費者的角度來講，這種將硬件與內容相整合的方式，提供了巨大的價值，提升了用戶忠誠度，并增加了各項業(yè)務的收入。

8、必要時可以革自己的命

對于深諳營銷之道的企業(yè)而言，如果擁有更好的產品，便應勇于革自己的命。蘋果至少兩度為之：第一次，蘋果放棄了iPod Mini，轉而力推iPodNano；第二次，盡管iPod仍然可以提供獨特的功能，但由于iPhone同樣具備音樂播放功能，因此有可能對iPod造成沖擊，但蘋果還是冒險發(fā)布了iPhone。很多企業(yè)或許都擔心新產品會對現(xiàn)有的支柱產品造成沖擊，但蘋果卻明白這樣一個道理：如果你不革自己的命，其他企業(yè)就會革你的命。

9、不必成為全能型企業(yè)

很多企業(yè)之所以失敗，是因為他們在選擇目標用戶和產品時猶豫不決。蘋果卻敢于大膽決策，將戰(zhàn)略集中于有限的產品線上，同時限制每一類產品線的產品數(shù)量。喬布斯1997年回歸蘋果時就引入了這一理念，一口氣將蘋果的產品線從15個削減到4個。這一戰(zhàn)略一直堅持到今天。幾年前，時任蘋果COO的蒂姆·庫克(TimCook)如此描述蘋果的理念：“多元化是很多商學院教授的傳統(tǒng)管理理念，但這不適合我們。”

憑借無與倫比的專注，蘋果將全部精力投入為數(shù)不多的幾款產品，為用戶創(chuàng)造巨大價值，從而在一眾科技企業(yè)中脫穎而出。這樣做的結果是：用戶知道能夠對蘋果報以何種希望，而且通常都能夢想成真。

10、創(chuàng)造一個能夠提供價值的生態(tài)系統(tǒng)

iPhone的成功很大程度上要歸功于App Store。然而，App Store必須要得到開發(fā)者的支持才能真正發(fā)揮作用。蘋果推出了很多開發(fā)工具，吸引開發(fā)者為IOS平臺創(chuàng)造簡單而一致的應用體驗。這加快了應用開發(fā)速度，并加大了用戶互動率，對開發(fā)者、用戶和蘋果而言，是一種三贏策略。AppStore的應用總量已經(jīng)超過50萬款，累計下載量超過240億次，這不僅增加了iPhone和iPad用戶的轉換成本，還為蘋果帶來了可觀的收入。

連獲5年“杰出營銷獎”后，蘋果已經(jīng)證明：它不僅是一家杰出的科技公司，還是一家杰出的營銷公司。蘋果的營銷戰(zhàn)略非常獨特，將傳統(tǒng)與非傳統(tǒng)因素融為一體。然而，歸根結底，蘋果還是找到了一種吸引并挽留用戶的方式，產生了巨大的口碑效應，使得品牌的吸引力大增。而且還通過獨特的商業(yè)模式、渠道結構和品牌形象獲得了強大的競爭優(yōu)勢。