銷售投資回報的價值

當通用電氣金融服務(GE Capital)邀請普華永道(PricewaterhouseCoopers)就提案要求書(RFP)給出響應時，GE表示希望獲得“報價架構最符合成本效益的高水平客戶服務”。發出這份RFP的是GE Capital的“商品主管”。有人建議，PwC的演示應當重點圍繞“某種超常規思維，主張兩家公司的合作能控制雙方成本”。GE如果放棄這份提案，就等于是放棄利潤。

PwC的管理層認為GE的要求書證明，自己已經成功地“成為《財富》500強企業關注的第一提及品牌”。價值是他們在第一時間就排除掉的定價因素。

摩托羅拉同樣被動地等待別人主動給他家的雙向通信無線電業務發來RFP。其定價模型無視價值。相反，該模型會根據競爭能力進行響應，并在成本加成的基礎上進行定價。盡管摩托羅拉的無線電可以大幅提高客戶的收入并置換部分成本：制造商可以在生產線上出現問題時進行實時溝通，從而增加產出；建筑工地也可以減少人手，從而降低成本。

摩托羅拉使用顧問式銷售，主動“尋找一個流程，通過該流程與客戶合作以學習客戶價值觀，并確保我們從生產概念到售后維護的各職能部門都符合該價值觀”。

摩托羅拉是這樣總結的：“對我們的產品和服務的定價基于成本加成，有助于銷售我們的特色，而不是我們的價值。為了在價值方面進行有效競爭，我們需要開始對自身在客戶公司中的價值進行定義。考慮到我們公司內部的人員依然會根據我們產品的內在特質來決定價值，轉變這種觀念是當務之急。”

優利系統(Unisys)的CEO吉姆·昂魯(Jim Unruh)則表示：“光靠技術已經不夠用了。我們必須幫助客戶應用技術，強化其競爭地位，增加其盈利能力。”

在意識到“購買決策越來越偏向于與實際利潤相關結果的需求”這一事實后，昂魯問道：“這對優利系統意味著什么？意味著我們必須交付收益，而不僅僅是產品。”他將收益定義為“不僅僅只是提供技術，還必須幫助客戶應用”，從而增加收入和控制成本。

價值可以通過應用各種形式的科技來實現。安裝Metaphor的數據編譯系統需耗費320萬美元，這一成本可能導致該提案在答復RFP時被以不具備競爭力為由否決掉。然而，在把這一成本與提高客戶方品牌經理的KPI所帶來的年均870萬美元的利潤，和八個月就可以收回投資的預期比較后，Metaphor提出了對客戶有利的提案，付費給客戶讓其使用自己的系統，而不是要求客戶付費。

只要由客戶向供應商報提案，案例的結果就殊途同歸：供應商會為客戶讓利，從而讓客戶找出自身存在的問題并判斷該用什么解決方案。客戶作為買家，需要的只是供應商的報價。他不會受供應商方價值主張的影響，因為其績效評估的依據是他壓榨采購成本的能力，而不是提高運營利潤方面的貢獻。

分析客戶的資金基礎

要想讓客戶方運營經理傾聽你方的顧問意見，讓他們了解如何與你公司一起進行投資以提高盈利能力——某些情況下，你可以說這是你的“解決方案”——你必須使用他們的語言。在這里，你不能使用關于產品特色與收益或者價格與績效方面的供應商語言，而是最基本形式的商業管理基礎語言：商業管理入門。

到了客戶方管理者這一層，“商業語言”是他們使用的惟一語言。談話的內容是關于交易的，說的是資金是如何流動的。其中充斥著各種動詞：投資資金、投資回報、資金流動、收回投資、改善利潤、降低成本、增加收入和獲得市場份額。但這些說法只是簡單地表達了如何操作這些行動的對象——即資金。客戶方管理者說的就是資金的語言。你要怎么才能足夠熟練地“談論資金”，從而顯得精通商業語言呢？要求有兩個：了解資金如何劃分；了解客戶成本和收入兩方面的當前資金水平，以及你能夠在多大程度上影響它們。

資金被歸為六大類：1.投資——客戶的付出；2.回報——客戶付出后能得到的收獲。回報率即指投資回報率；投資回收期——收回投資的時間；4.凈利潤——投資所得，或超過回收投資額的部分；5.成本——沒有回報的那部分投資；6.機會成本——換種投資方式可能獲取的利潤。

顧問們要求的是增量投資，即超出企業基本固定成本投資的整體資金。作為回報，他們會提出增加利潤的方案。增量投資的選擇是完全由客戶做主的。客戶會根據該方案滿足自身需求的“契合度、耗時和確定性”這三條標準，選擇綜合實力最強的結果。

大多數顧問式銷售方都會提議增量式利潤改善。回報率只會基于提案中的增量投資進行計算，而提案本身則傾向于提出非常高的回報率。客戶在公司內的總投資或總的公司回報與此無關。顧問式銷售是在客戶的微觀經濟環境下進行的。因此，客戶的資產負債表和損益表既不是顧問式銷售的起因也不是它的結果。

這兩項不會成為顧問式銷售的起因。同樣，它們也很少會因為企業的某個管理者接受顧問式銷售后獲得的利潤改善而受到影響。不過，一旦該管理者所負責業務的利潤得到改善，對他來說，這位顧問的貢獻就足以成為決勝的關鍵。

這位顧問對此微觀經濟環境的影響會變成客戶年報中有趣的背景資料，但總的來說，對于尋找利潤改善提案(PIP)的線索毫無幫助。

盡管所有對企業利潤的改善事實上都會最終影響到企業的利潤，但它們不會體現在年報或季度報告中。在中等規模以上的企業中，利潤改善增量會被并入企業的總利潤。這就讓企業的年報和季度報告失去了作為記分卡的作用。

出于同樣的原因，這兩類報告在尋找線索方面的價值也很低。即使是在對單獨的業務線進行分類總結時，得出的結果也只是一個大概的情況，因此無法從中尋找具體運營項目的成本問題或收入機會來制定利潤改善提案。

只有損益表還能在尋找具體運營項目的線索時提供背景信息方面的價值。它能顯示利潤是上升還是下降了。總裁公開信能夠告訴你這種變化的官方原因。它還能告訴你哪些是企業最優先關注的目標，好讓你制定與之契合的利潤改善提案。你還能從損益表中找出所需的信息來計算利潤率，從而判斷總收益是否增加了。如果你將年度凈收入分別除以過去三年的年銷售額，你可以發現在銷售量上升時利潤率是否反而下跌。如果確有這種情況，你就知道業務量是燒錢換來的，而不是靠銷售得來的，并且知道你必須制定利潤改善項目來幫助企業恢復收入水平。