張：那就意味著雇主需要時(shí)常的對雇員進(jìn)行激勵(lì)，因?yàn)楹贤碇K身雇傭的時(shí)代已經(jīng)結(jié)束，那雇主要怎么樣來激勵(lì)他們的雇員呢？

Hoffman：我們剛才提到了共同使命，但是實(shí)際情況中，很多時(shí)候共同使命就是簡單的“ 你為我工作可以拿到多少錢，多少期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)”等等。但是多數(shù)真正成功的公司，他們的員工擁有和公司一致的愿景，讓員工堅(jiān)信他們在創(chuàng)造的事情是重要的并且引以為榮。這才是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代留住人才的最佳方法。

張：是的。您現(xiàn)在在斯坦福教書，是否可以跟大家分享一下您教授的課程？

Hoffman：有很多人曾經(jīng)問我，我這幾年也一直在想，到底是什么成就了硅谷、成就了這么多成功的初創(chuàng)公司？你可能會(huì)說是因?yàn)楣韫扔写罅康膭?chuàng)業(yè)家、移民、風(fēng)投、科技人才和頂尖大學(xué)，的確這是硅谷成功的部分因素，但是世界上有這些共同因素的地方不止硅谷一個(gè)，事實(shí)上世界上許多地方都有這樣的條件，比如中國，比如印度。那到底是什么成就了獨(dú)特的硅谷，在這樣一個(gè)700萬人口的地方，誕生了全球50%-75%的創(chuàng)新公司？ 因?yàn)楣韫裙局廊绾慰焖俪砷L。硅谷的獨(dú)特之處在于勇于冒險(xiǎn)創(chuàng)新，也就是勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。在硅谷，創(chuàng)業(yè)者能擁有足夠豐富的資源，但是更重要的還是創(chuàng)業(yè)者本身的素質(zhì)，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)者需要面對的問題是并沒有現(xiàn)成的書本或定律可循的。舉個(gè)例子，你的公司從50人發(fā)展到300人，要怎么調(diào)整戰(zhàn)略布局，是否要開拓新的市場，這些都是需要考慮的問題。雖然沒有定律可循，但是在硅谷這個(gè)資源豐富的地方，可以多找曾經(jīng)有過創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)的過來人或者投資人，聽取意見和經(jīng)驗(yàn)。這些資源也會(huì)幫助公司更快的獲取信息，了解全球市場的動(dòng)態(tài)并作出反應(yīng)。現(xiàn)在大家都在全球市場競爭，因此初創(chuàng)公司要加快自己的速度，提高自身競爭力以盡快進(jìn)入全球市場。這正是我們在硅谷比較擅長的，所以才決定了在斯坦福開設(shè)了一門課程，教大家創(chuàng)業(yè)公司如何快速成長。您作為教授這方面做的比我好太多了。

張：我覺得我從你身上也學(xué)到了“組織課程，讓別人來擔(dān)任講師”這個(gè)非常有用的技巧。

Hoffman：是的，這門課程教的是關(guān)于如何快速成長， 這就涉及到非常多實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的分享，所以最好的辦法就是讓那些長期在實(shí)踐的人來傳授他們的經(jīng)驗(yàn)。

張：的確，這是一個(gè)非常創(chuàng)新的方法。您經(jīng)常在全球各地演講或考察公司，當(dāng)您到其他地方考察，如您所說，他們很多也具備像硅谷一樣的生態(tài)圈和資源，您覺得有可能成為下一個(gè)硅谷，企業(yè)能迅速成長的地方是哪里？

Hoffman：我覺得是中國，尤其是北京、上海、廣州、深圳這些城市。

張：這些城市您都去過？

Hoffman：是的，我說這些地方的原因不僅是因?yàn)樗麄兌紦碛蟹浅ＸS富的創(chuàng)業(yè)資源和濃厚的創(chuàng)業(yè)氛圍，更因?yàn)樵谶@些地方有真正的創(chuàng)新在不斷發(fā)生，不是簡單的復(fù)制。

張：對，這確實(shí)很棒，我們現(xiàn)在看到有很多美國的公司想要進(jìn)入中國市場，多數(shù)都沒有成功，但是LinkedIn成功了。當(dāng)時(shí)LinkedIn進(jìn)入中國市場的策略是開發(fā)本地化的版本——赤兔，您能不能跟我們談?wù)劗?dāng)時(shí)這個(gè)策略是怎么定制的？作為LinkedIn的董事長，您一定在這個(gè)策略過程中起到了關(guān)鍵性的作用，您當(dāng)時(shí)想要了解的問題都有什么？您和您的同事是如何探討出這個(gè)策略？并且從別人失敗的經(jīng)驗(yàn)學(xué)到了什么、成就了LinkedIn成功且獨(dú)特的中國市場策略？

Hoffman：當(dāng)時(shí)我造訪了中國很多次，去和中國的創(chuàng)業(yè)者、投資人以及中國本土的大公司比如騰訊、百度和阿里巴巴談，聽取他們的建議，問各種我不懂的關(guān)于中國市場的問題。 最后我總結(jié)出來的是，很多前人的失敗源于他們沒有把中國看成一個(gè)獨(dú)特的市場，產(chǎn)品未經(jīng)過本地化即貿(mào)然進(jìn)入。然而中國擁有非常獨(dú)特的文化，獨(dú)特的需求和習(xí)慣，因此我們做了幾個(gè)重要的決定，如決定招聘創(chuàng)業(yè)者代替跨國高管，以及決定在中國實(shí)行兩條產(chǎn)品線—— 全球化的LinkedIn產(chǎn)品以及專門為中國市場定制的赤兔，以適應(yīng)中國市場和滿足中國客戶的需求。今年我在中國的時(shí)間超過7個(gè)星期，如果你想做一個(gè)成功的創(chuàng)業(yè)者，你就必須要更加接近和了解市場。

張：我想知道您是如何把握LinkedIn中國團(tuán)隊(duì)的自主權(quán)和獨(dú)立性的。一方面您希望團(tuán)隊(duì)保持創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新獨(dú)立，另一方面您也會(huì)參與團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略決策， 您在這兩方面中是怎樣保持平衡的呢？我發(fā)現(xiàn)這兩者關(guān)系的不平衡也是很多美國公司沒能在中國落地成功的主要原因之一。

Hoffman：我個(gè)人在這方面有很多經(jīng)驗(yàn)。我覺得把握這個(gè)平衡的最好方法是做一個(gè)良好的合作伙伴，在提出質(zhì)疑探討問題的同時(shí)給予全力的支持，在溝通過程中保持開放和持續(xù)學(xué)習(xí)的態(tài)度。每一次到中國我都會(huì)盡可能多的和創(chuàng)業(yè)者們溝通，讓自己不停的學(xué)習(xí)，這是非常重要的。

張：是的，不斷持續(xù)學(xué)習(xí)是一個(gè)永恒的主題。

Hoffman：我在看創(chuàng)業(yè)者或者在選擇管理層的時(shí)候，也非常看重對方是否具備這一特質(zhì)。如果一個(gè)人不是持續(xù)學(xué)習(xí)者，他將很難跟上整個(gè)大環(huán)境的發(fā)展因此而錯(cuò)過下一個(gè)機(jī)會(huì)。

張：我覺得持續(xù)學(xué)習(xí)還有一個(gè)最大的魅力在于，你能從不同的人身上學(xué)到不同的東西，從而可以從中總結(jié)出一些普適的規(guī)律，這對于作為一個(gè)公司的董事來說也是尤為重要的。

Hoffman：沒錯(cuò)。作為執(zhí)行團(tuán)隊(duì)同時(shí)又在董事席位，你需要將學(xué)習(xí)具象化到非常具體的事物上。

張：看得出來您是以非常特別的方式在幫助創(chuàng)業(yè)者們不斷學(xué)習(xí)和進(jìn)步。 很多時(shí)候創(chuàng)業(yè)者和VC的關(guān)系比較微妙，但是你建立了一個(gè)非常獨(dú)特的例子，即作為LinkedIn的創(chuàng)始人又作為GreyLock的合伙人打通了這其中的關(guān)系，甚至對創(chuàng)業(yè)者開放了LinkedIn B輪融資時(shí)給GreyLock的商業(yè)計(jì)劃書，這是只有像您這樣的創(chuàng)業(yè)者兼投資人才能做到的事情。那么在創(chuàng)業(yè)者和投資人這兩個(gè)群體之間，你公開這個(gè)商業(yè)計(jì)劃書想要傳達(dá)的信息是什么？

Hoffman：我加入GreyLock主要的一個(gè)原因是因?yàn)樵贕reyLock的文化中深信創(chuàng)業(yè)者比VC更重要，VC是創(chuàng)業(yè)者的合作伙伴。而在很多情況之下，VC都需要幫助創(chuàng)業(yè)者改進(jìn)他們的商業(yè)計(jì)劃書，所以我就想開放這個(gè)文案作為一個(gè)例子，讓創(chuàng)業(yè)者們可以更方便的參考。

張：我對您的開放性和共享精神非常佩服，您也為大家如何用自身的成功經(jīng)驗(yàn)來回饋社會(huì)樹立了一個(gè)非常好的榜樣。那么我們回到企業(yè)快速成長這個(gè)話題，您將這一戰(zhàn)術(shù)以多種身份實(shí)現(xiàn)了，無論是作為LinkedIn的創(chuàng)始人還是Airbnb的投資人，這都是非常成功有借鑒價(jià)值的案例，您剛才已經(jīng)從宏觀上討論了這個(gè)話題，能否再從微觀層面具體解讀一下？

Hoffman：你需要考慮你的資金儲(chǔ)備、人才儲(chǔ)備以及市場策略。如果你想要快速成長，就必須要有資金來源，要么是收入要么就要有強(qiáng)大的融資能力，比如Uber和Airbnb就都是這樣做的。再來考慮人才的問題，企業(yè)內(nèi)部的管理結(jié)構(gòu)在快速發(fā)展中是不斷變化的，你需要提早想清楚并規(guī)劃你將如何招聘，各個(gè)崗位的安排和職責(zé)是什么。市場策略方面，要提早規(guī)劃的決定也有很多，比如是發(fā)布一條產(chǎn)品線還是兩條產(chǎn)品線？打開市場的策略是什么？要利用先行者優(yōu)勢來快速擴(kuò)張，形成一個(gè)良性循環(huán)達(dá)到網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。

張：最后我還想跟您探討一下VC這個(gè)行業(yè)。傳統(tǒng)的來說，VC更依賴于個(gè)人的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，后來有了像LinkedIn這樣的平臺，讓項(xiàng)目篩選和建立人脈有了新的方式也變得更容易，像LinkedIn這樣的平臺對您的投資工作產(chǎn)生了什么影響嗎？

Hoffman：我當(dāng)然希望LinkedIn對每個(gè)人都有影響，不僅僅是對我。在LinkedIn上面你不僅能更容易接觸到潛在的員工、創(chuàng)業(yè)者和合作伙伴，這也是一個(gè)很好的背景調(diào)查平臺。對投資人來說，這個(gè)平臺還可以更有效的幫助被投公司物色員工。

張：這的確對被投公司有巨大的價(jià)值。再次感謝您作為成功的創(chuàng)始人和投資人與大家的慷慨分享。謝謝！