最熱的2B

相比令人避之唯恐不及的O2O類項目，企業(yè)服務（2B）類項目則成為今年資本市場的寵兒，融資案例和金額大量增加。一方面，以美國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展為風向標，中國的企業(yè)級市場才剛剛起步，前景可期；另一方面，隨著人口紅利的消失和中小企業(yè)需求的集中爆發(fā)，中國的企業(yè)服務需求迅速擴大，市場廣闊。

而這一個冬天，更使得企業(yè)服務項目備受青睞。通常而言，企業(yè)服務項目需要深耕積累以及對行業(yè)的了解，公司基礎往往更扎實，自帶門檻就更容易生存；同時，針對企業(yè)的服務也容易收費，而不像2C（消費者服務）市場必須猛拼免費，財務報表也更加好看。

“相對來說，企業(yè)級的項目不是特別容易死，大面積鋪廣告、補貼獲客的情況較少。”復星昆仲資本副總裁VP劉思齊說，“企業(yè)客戶做決策不像C端消費者，不會單純圖便宜選擇服務不好的公司。”

但是，企業(yè)服務項目也遠非高枕無憂。復星昆仲資本執(zhí)行總經(jīng)理姚海波說，在企業(yè)服務領域，最大的門檻是時間，這不是一個快生意，布局早就是優(yōu)勢。不過，即使許多企業(yè)已經(jīng)在市場上苦熬了多年，但這個冬天來臨前，造血仍是最重要的事情。“收費點是我們比較看重的，什么時間收費？哪些模塊和應用收費？尤其在現(xiàn)階段，即便是早期收費點不清晰，下一個季度也要面臨這個問題。”姚海波說。

劉思齊將主要的企業(yè)服務類項目分為三種，一類是針對中小企業(yè)的SaaS服務，一類是B2B的企業(yè)級交易平臺，還有一類是針對開發(fā)者的企業(yè)服務。

其中，第一種企業(yè)SaaS服務是當下最熱、也是三個類別中吸引投資最多的，在美國等較成熟市場已創(chuàng)造出Salesforce、Workday等數(shù)家百億美金的企業(yè)。SaaS是“軟件即服務”的縮寫，指通過提供軟件的方式服務企業(yè)，常見的比如企業(yè)OA系統(tǒng)、CRM（客戶關系管理）系統(tǒng)、招聘系統(tǒng)等。企業(yè)軟件時代的服務價格貴、產(chǎn)品重，客戶多為大型企業(yè)；但是現(xiàn)在，SaaS模式使得成本和價格大幅降低，中小企業(yè)成為了SaaS公司主要的目標客戶。

SaaS領域項目的競爭關鍵不在燒錢，而在于服務專業(yè)性以及拓展速度。

劉思齊分析，現(xiàn)在在SaaS領域，競爭已經(jīng)趨于激烈，單單CRM一個子行業(yè)就出來了五六家規(guī)模比較大的公司。領域內的創(chuàng)業(yè)者主要有兩個類別，一類是純互聯(lián)網(wǎng)背景的，擅長2C玩法；另一類是傳統(tǒng)企業(yè)軟件轉型SaaS，擁有行業(yè)基礎。而激烈競爭中，往往后者的存活概率更大。“如果有傳統(tǒng)軟件銷售的經(jīng)驗和產(chǎn)品know-how，存活發(fā)展會比較容易一些。但僅有所服務行業(yè)的專業(yè)知識，缺乏互聯(lián)網(wǎng)思維，企業(yè)容易成為‘小老樹’公司，長不大。”

而第二種B2B項目最近也吸引了不少媒體眼球，即企業(yè)級電子商務交易平臺，交易的商品包括鋼鐵、塑料、面料、農(nóng)產(chǎn)品等。

“B2B項目容易陷入一個誤區(qū)就是只談交易量。比如之前一家農(nóng)產(chǎn)品交易平臺發(fā)生數(shù)據(jù)造假事件，其實背后是這個行業(yè)的通病。”劉思齊說，B2B的核心在于打破買賣雙方的信息不對稱，特別是地域、子行業(yè)上的不對稱，而不是僅僅把交易從線下到線上。但很多平臺出于融資目的，往往過于看重交易量，以至于制定KPI的時候以此為準，最終造成運營人員“刷單”，殊不知很多投資人其實并不會按照交易量估值。

因此，B2B項目的死亡原因通常有二：一是把力氣用在無謂的交易量上，靠補貼刷單；二是團隊本身沒有行業(yè)背景，無法聚集起較大的交易主體，導致發(fā)展速度過慢。

第三類開發(fā)者服務，則是服務于互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的開發(fā)以及運行過程，使用者就是產(chǎn)品開發(fā)者。“這類項目要小心，不能在產(chǎn)品不完善的情況下急功近利急于推廣，一旦用戶使用你的產(chǎn)品三次出現(xiàn)問題，就很難不轉到競爭對手那里去。”劉思齊說。

最快的智能硬件

而站過好幾輪風口上的智能硬件，現(xiàn)在的熱度又減了。

從2013年的“智能硬件元年”啟動，到2014年的星火燎原，隨后巨頭入場、小企業(yè)死亡頻現(xiàn)，這個初期高度依賴資本的行業(yè)，正在冬天里感到威脅。

“其實智能硬件領域，做不下去的創(chuàng)業(yè)者在最開始都早已料到，只是沒想到結局來得這么快，”姚海波說，“現(xiàn)在做硬件的腦子都挺清楚的，特別見功夫，短期內3到12個月，這件事成不成就定型了，一年見效。”

生態(tài)是一個放大馬太效應的巨大武器。多款產(chǎn)品形成的生態(tài)鏈可以很好地黏住用戶，比如蘋果和小米；擁有內容生態(tài)的明星產(chǎn)品也可以聚集粉絲，比如游戲類硬件。但反之，如果只有單款產(chǎn)品，生存的挑戰(zhàn)則變得頗為嚴峻。

姚認為，早期一些投資者和初創(chuàng)企業(yè)的邏輯是用爆品吸引目光，之后再形成使用習慣。但現(xiàn)在來看，僅靠單品去稱霸、做大很有挑戰(zhàn)，用戶對簡單的創(chuàng)新已經(jīng)不是特別敏感了，因此智能硬件要活下來，仍要回歸技術know-how及產(chǎn)品迭代能力，第二是系統(tǒng)能力，包括打造生態(tài)體系及軟件的系統(tǒng)能力。

“有一些團隊對迭代預期沒有做好足夠的準備。拿到第一筆錢后很多人倒在了B輪或者第二階段的產(chǎn)品創(chuàng)新。大家還是想得不夠長，其實國內外成功的硬件公司都系列產(chǎn)品來占據(jù)地位和市場，需要長期的技術積累。”

創(chuàng)新則要求企業(yè)擺脫Copy to China的模式。姚海波發(fā)現(xiàn)，在硬件市場上人們總是像羊群一樣追隨，最早做電路板的人，后來都做了MP3，發(fā)現(xiàn)不行了就開始做山寨本，再不行了做GPS、做各種PAD。“跟著潮流走肯定是一門生意，但不見得是最理想的標的，而真正的創(chuàng)新則需要長跑，未來厚積薄發(fā)。”

另外，互聯(lián)網(wǎng)傳播也非常重要，產(chǎn)品賣得好的，往往是互聯(lián)網(wǎng)因素用得比較足。比如大疆無人機，的確有很多用戶在網(wǎng)上傳播拍攝的視頻，這樣利用互聯(lián)網(wǎng)形成了杠桿效應，否則，單純一個產(chǎn)品很難讓用戶下定決心去買。姚海波舉例，復星昆仲在硅谷投資了Scanadu等智能硬件，都遵從了技術持續(xù)迭代能力、生態(tài)體系打造、互聯(lián)網(wǎng)發(fā)酵快幾個投資邏輯。

BAT和“京小三”紛紛入場之后，智能硬件創(chuàng)業(yè)者該怎么辦？姚海波建議，現(xiàn)在要涉足這個領域，可以考慮設備的智能化，比如AI、小機器人等等，能夠提高生產(chǎn)效率、節(jié)省人力成本的項目，都還有投資機會。