國內服裝企業正經受“高庫存”的困擾

目前，國內服裝行業正經受“高庫存”的困擾，不止是受歐債危機影響的OEM廠商，還包括國內知名品牌，比如：凡客誠品、美特斯邦威、李寧等。

分析李寧2007年至2010年的年度報告，我們不難看出庫存逐步增加的趨勢，2010年庫存比2007年增長超過62%。同時，根據港股相關數據，截至2011年6月份，李寧的庫存有增無減，已接近10億。

高庫存不但產生了額外儲存和運輸成本，還浪費了大量產能。當產能用于生產某款后來被市場證明是滯銷的產品時，意味著少生產另一款可能暢銷的產品。可以說，庫存是吃掉利潤的最主要因素。下面我們打算通過系統化分析服裝廠商高庫存的成因之后，以國外的同類企業作為借鑒，進而為國內廠商提出化解之策。

原因一：需求逐級放大

在中國服裝行業，每賣出1件商品，生產商至少要準備2.5件商品進行庫存周轉，有時還會超出這個比例，由此形成了大量庫存。比如：終端客戶實際需要100件，零售商認為需要150件，分銷商就擴大為200件，反映到生產商時就變成了250件。雖然終端顧客需求量始終并沒有很大的波動，但經過零售商和批發商的放大后，訂貨量就一級一級增加，而且越往供應鏈上游其訂貨偏差就越大。這種營銷活動中的需求變異放大現象，學界通俗地稱之為“牛鞭效應”——開始時的小小揮動，到鞭梢被放大成很夸張的動作。

原因二：模式導致時間差

中國服裝生產模式還停留在訂貨會模式，依賴下游分銷商而不是消費者提供市場信息。各種服裝品牌每年春夏、秋冬兩季訂貨會，企業則通過訂貨會現場模特展示、導購解說引導客商訂貨，然后根據訂貨量，制訂安排生產、銷售計劃。

這種模式下，真正的需求變成產品需要比較長的時間。國內大多數生產商從接單到成品上市平均需要90天時間，有的能達到120多天。試想如果消費者在某品牌貨架上看到的是3個月，甚至4個月之前流行的款式，那么此品牌商品銷量低于預期，導致庫存積壓多半是個必然。

如果我們問業內人士高庫存的成因是什么，得到的回答很可能是“款式的產銷不匹配”。筆者曾訪談的一位銷售總監就稱：“我們當期大力生產的都是上一期流行的樣式，永遠在追潮流而不是引領潮流!”

可以說，中國服裝企業不缺制造能力、模仿能力，唯獨離客戶比較遠!

原因三：低估消費者

近年，經常報道中國影星參加國際頒獎會時與外國影星發生撞衫，即指兩個人或更多人在同一場合穿款式相近的衣服。影星是最能追求時尚和個性的群體，頻繁發生此現象說明中國的服裝設計與國際流行趨勢基本同步，這是好事情。但是與此同時，還有生產商認為“當下國際流行款式在國內一線城市賣不動之后，可以放到二線、三線城市去賣”，如此只能導致產品的積壓——他們忽略了互聯網的力量和作用。

筆者2011年在陜西戶縣出差，打車時發現司機穿著Kappa就順口聊了起來。司機師傅說：“衣服去年在本地買的，不是當季流行款，不太滿意。”可見對流行的感知已經深入到關中這個不大不小的縣城里，微博出現、手機上網等技術的發展，真正碾平了我們的世界。看輕消費者的下場也許就是失去市場和利潤!

當然，導致庫存壓力除以上的主要原因之外，還可能有其他因素，而且服裝廠商也都推出了相關的政策來消化庫存。但是，盡管如此，國內廠商找到方法既治標又治本地解決庫存問題才是正道。在此，ZARA的經驗很值得參考。

國內廠商應借鑒ZARA模式

ZARA既是服裝品牌，也是專營ZARA品牌服裝的連鎖零售品牌。據前瞻產業研究院資料顯示，ZARA于1975年在西班牙創立，是全球排名第三、西班牙排名第一的服裝商，在世界各地超過56個國家設立2000多家服裝連鎖店。在過去五六年平均增長都達25%，即使是在2008年歐洲陷入衰退的時候，它第三季度的增長仍然達到18%。