業界認為，通常情況下，服裝庫存危機爆發的順序依次為體育用品——休閑裝——男裝——女裝/童裝。有當地觀察人士也發現了一些不同尋常的跡象。在整個2012年，無論運動品牌還是休閑男裝服裝企業，促銷的力度和頻次都遠遠大于往年。一個耐人尋味的細節是，2012年的年終大促啟動時間普遍早于往年。此外，個別往年不愿參與價格戰的品牌商也主動參戰。有業內人士推測，這或與各家品牌商對于2013年的春夏訂貨會持悲觀態度有關。

各種訂貨會仍舊是當下中國服裝企業與市場對接的重要渠道。通過訂貨會的簽單情況，基本可以預估一家服裝企業未來業績狀況。由于多數服裝品牌早年大都從批發商脫胎而來，因此，各級經銷商代理商——而不是終端消費者——仍舊是服裝企業最重要的衣食父母。這一模式的普遍存在，在一定程度上幫助服裝企業穩定了業績，也掩蓋了潛在的風險。

去庫存“競賽”

2012年8月，當七匹狼交出了一份不錯的中期財報時，即有分析師指出，其業績能保持兩位數的增長，“這得益于渠道管理的‘省代模式’，訂貨會提前鎖定業績。”分析者指出，這種模式使得在產品關系上，公司只與省代發生貨品買賣的業務往來。對于七匹狼這樣具備較高知名度的品牌而言，其各省代理商通常也有較強的經濟實力，可與公司共擔風險幫助其維持業績的穩定。

但在經濟下行周期內，這一過去運用得得心應手的模式是否還能持續?答案或許是否定的。

有業內人士指出，在現有的代理商模式下，有些滯留在渠道中的“隱性庫存”并不計入服裝企業的財報中。如果經銷商手里存貨過多，他們再次下訂單就會很謹慎。品牌商與代理商的關系，也因此演變成上下游供應鏈互相博弈的多米諾骨牌游戲：市場需求不振，大量服裝變成庫存，最終影響到代理商的資金鏈，庫存無法變成終端實際銷售，服裝企業就無法逐層回籠資金，也會影響到下一個周期代理商的提貨能力，繼而影響新品銷售……

七匹狼早已意識到轉型的必要性，開始了新一輪自我否定，“批發轉零售”已經被確定為公司重大戰略。從2011年起，即全面推進所有終端店面的升級換代。并在貴州、廣西等地設立了子公司，在華東、華南、華北、華中、西南、西北等地區設立管理中心，加強渠道的扁平化。“七匹狼并不愿意成為一個最大的服裝制造商，而要成為中國最大的服裝零售商。要實現從服裝生產商向渠道商品牌轉型，必然要著力各種終端零售渠道的掌控。”周曾經對媒體這樣表示。

七匹狼還為自己架好了另一條消化庫存的重要渠道——電子商務，據阿里巴巴推測，2012年中國服裝電子商務市場交易規模約為2950億元，同比增長約44%，大大高于實體零售服裝增長。為此，七匹狼選擇與IBM合作，打造自己的網上商城，減少線下開工廠店的計劃，將庫存優先拿到線上進行銷售。

為避免因售賣同品牌、同款式，造成線上經銷商之間打價格戰，在線上，七匹狼將最重要的7家專營店按照用戶群做款式和品類的差異化區分，讓它們各有側重，并針對競爭對手的線上渠道，制定價格策略和銷售指標。比如低于對手競品的價格，而公司除提供正常采買折扣外，還設定了一個年底的單獨獎勵性返點。這些措施收到一定成效，2012年上半年，七匹狼電子商務共實現網絡銷售約0.76億元，比上年同期增長137.50%。截至6月末，存貨較上年下降了23.36%。

但對于七匹狼較小的經營壓力，同行認為是因為七匹狼的基礎較好，而非調整之功。“他們畢竟是當地的龍頭企業。”

品牌瓶頸

在短缺經濟時代，內陸市場相對閉塞，吸收了臺灣、南洋等地先進的服裝產品和管理理念后，晉商生產的服裝在市場上非常走俏。晉江服裝企業的老板們很多從開設家庭作坊、簡單的模仿外版、外貿代工做起，直至創建自己的品牌。但是當短缺經濟成為歷史后，庫存問題或許是中國服裝企業必然會面臨的問題。

翻看晉江服裝企業的發展史，有諸多的共性：創品牌，通過明星代言、廣告轟炸打出知名度;做渠道，從商場代銷、市場批發模式轉為采用代理制，它們紛紛快速拓建專賣店、跑馬圈地;做產品，從發展強勢單品起步，繼而延伸至商品的系列化;在政府支持下，扎堆上市，希望通過上市解決家族企業的痼疾，解決企業治理的問題。晉商擅長廣告營銷，不惜血本。很多人記得利郎花重金請陳道明做代言的故事。利郎副總裁胡成初卻對另一件事記憶猶新，2004年利郎的創始人王良星董事長提出要拿出1000萬元借悉尼奧運會之勢打廣告，胡極力反對。“那時你的銷售額才不過4000多萬。”但令人意想不到的是，利郎的廣告策略大獲成功。