對市場規模的錯誤判斷和大批發模式，則是造成庫存高企的直接原因。阿迪達斯在北京奧運會時按照慣例預測當年在大陸的業績增速將達到40%左右，已經屬于過高的預期。當阿迪達斯和耐克的庫存問題開始顯現，它們一打折，二線的國際品牌和國內品牌的存貨就開始增加。更要命的是，無論李寧、安踏還是匹克，他們都是大批發模式，品牌商不控制零售渠道。整個行業面臨的都是“品牌+大批發”模式的惡性循環。產品只要批發出去，對品牌商而言就已經形成了銷售額，導致公司不關注零售端的變化。正如李寧執行副主席金珍君坦言，“中國體育業以前生意好，實際上并非來自終端消費的增長，而是借由庫存積累得到的增長。”

為了應對困局，2012年春節剛過，李寧公司就宣布大裁員，調整組織結構，降低人員成本。此次組織結構調整是李寧公司進行戰略變革的一部分，旨在聚焦核心業務，優化組織結構，提升運營效率，并改善凈利潤率。

除了裁員降低開支之外，李寧也在尋找外部力量謀求轉型。

2012年1月19日，李寧公司宣布，有兩家投資者認購集團發行的“可轉換債券”，一家是世界領先私募投資公司TPG的成員公司，另一家是管理新加坡外匯儲備的環球投資管理公司——新加坡政府投資有限公司的成員公司。隨后，原總裁張志勇自2012年7月4日起辭去集團行政總裁職務，TPG合伙人金珍君出任公司執行董事及執行副主席，百勝餐飲集團中國事業部主席蘇敬軾出任公司獨立非執行董事。隨著張志勇的離職，金珍君和蘇敬軾的加入，李寧公司未來到底要如何謀變呢?李寧為此制訂了“三步走”的藍圖，即“復興計劃”。

在整個復興計劃中，第一階段的“渠道復興”無疑是成敗關鍵。為此，李寧公司計劃以抵消應收賬款方式，一次性投入14港元億到18億港元，以完成渠道復興。這也是李寧這次換股籌集巨資的主要目的。

18億元救不了李寧

人換了，計劃出來了，錢也有了，現在的問題是，李寧能邁過2013這個坎兒嗎?

從李寧高層反饋出來的信息看，他們對此有信心。但從數據上分析，18億的巨資可能仍然滿足不了李寧復興渠道的要求。李寧公司的一位公關人士分析稱：“14億~18億港元賬面上是消庫存，抵消賬款，實際是公司和經銷商各自承擔一些損失，目的是盤活渠道。”問題出在現階段經銷商面臨高庫存，已經無力支付公司欠款。李寧公司的數據顯示其應收賬款的周轉天數已從2010年的平均52天增至2012年第一季度的102天。“舊產品賣不出——欠債還不起——新貨沒錢訂”，積壓的庫存成了經銷商和公司共同的噩夢。

執行董事金珍君去年12月在分析師會議上提到未來無需為“渠道復興計劃”提供更多的額外開支，稱14億到18億元的預留量已經足夠。但根據李寧公司2012年半年報，除去應收賬款25.16億元，李寧公司尚有庫存11.38億元。加上對未來銷售的預期亦不樂觀，庫存撥備達22.28億元。國泰君安報告預計李寧庫存回購資金最終將達到30億到40億元。消息顯示，已經達成的回購，價格大體在四到五折之間，這樣的價格普遍高于經銷商對外的甩貨價。

更大的麻煩在于，一些經銷商已經等不及李寧公司回購。就在李寧提出復興計劃前半個月，廣百百貨李寧特賣場已經打出一至四折的超低甩貨價。很多尚未參加計劃的經銷商，庫存主要通過打折自己消化。小的經銷商現金回籠困難，就被大經銷商和李寧子公司兼并。李寧公司2011年財報顯示，半年內經銷商數目由63家縮減為57家，到2012年6月進一步縮減為52家。

最終要面臨的終極問題，是回購產品怎么處理。金珍君稱，回收的貨品將通過已經建立的清貨渠道，如工廠店和折扣店消化。正價店則會保證新品上貨，逐步降低折扣產品占比。如果清貨之后，還有退貨產生，還將考慮體系外的清貨渠道，可能是國外，也可能是國內的渠道，或考慮捐贈。

體系外清貨渠道，品牌運動企業不到萬不得已很少使用，一旦庫存低價流入市場，品牌價格體系將受到沖擊。知名企業為了避免庫存沖擊市場，影響品牌，通常都跟消庫存公司簽合同，保證庫存銷往海外，但現實中根本無法保證外銷。江蘇一家銷庫存公司的管理人員稱：“消庫存很簡單，我們選款式，談價格，一般都比市場銷售價格低10倍。賣出去都是一次性，有人要就賣，不管國內國外。”

由此看來，李寧的復興計劃任重道遠。既要銷庫存，又要保渠道，還要救品牌，這些相互制肘的麻煩糾纏在一起，將是李寧脆弱的心臟上最危險的毒瘤。