圖示：三座大山正在逼向李寧

危險點：

高企的庫存、迷失的品牌定位、低迷的市場環境，是壓在李寧頭上的三座大山。

危局推演：

用18億來清庫存，無疑是極具魄力的大手筆。清庫存當然會在短期內刺激李寧的新品銷量，但如果不及時把品牌和渠道重建的接力棒接上，復興計劃也會就此流產。大批發模式是李寧與耐克、阿迪達斯這些國際巨頭的最大差距。眾所周知耐克擁有世界領先的供應鏈管理系統，使耐克能夠及時了解終端銷售信息并做出反饋，而這恰恰是李寧的軟肋。數千家零售終端中，只有約40%由自己控制，對終端的控制力不足讓李寧大而散的零售渠道成為巨大的包袱和隱患。只要渠道和供應鏈系統不做根本性的改變，李寧也許還會重復上演過去三年來的悲劇。

李寧的復興計劃里提到了改善供應鏈管理，但不做出革命性的改變，不能治本。即便李寧有此魄力，留給李寧的時間也不多了。安踏的營收額已經迎頭趕上，在耐克和阿迪開始大力拓展三四線市場的環境下，李寧的生存空間勢必會被進一步壓縮。另外，復興計劃里沒有提到品牌規劃和重建的內容，這證明李寧仍然沒有走出品牌迷失的困局。因此，在未來三年內，李寧注定也必須面對淪為和安踏、匹克同級別競爭對手的現實。相比復興，求生顯得更為實際。

2013年1月25上午，李寧公司對外宣布，以可換股證券籌集約18.5億~18.7億港元的資金，用于包括落實整體變革計劃在內的公司發展，充實一般營運資金及優化資本結構。復牌后，由于外界普遍擔憂庫存過高問題將使李寧公司的現金流告急，李寧公司的股價受此消息影響大幅下跌，跌幅超過14%。

不救，注定沉寂;救，勝算幾何?在風雨飄搖的中國服裝行業里，李寧無疑是最危險的那一艘船。

庫存兇猛

截至2012年6月底，公司庫存已達11.38億元，從應收賬款來看，壓在經銷商環節的庫存更高達25億元，兩項相加達36.38億元，幾乎和同期收入38.3億元持平。如此龐大的庫存，就是懸在李寧頭上的達摩克利斯之劍，隨時可能讓李寧遭受滅頂之災。在2013年，李寧如果不能快刀斬掉可怕的庫存，經銷渠道將被拖垮，其新的銷售計劃也將受到影響;而如果經銷商在還款壓力下自行傾銷庫存，李寧的品牌和價格體系也將動搖，這對于李寧的復興計劃來說，無疑是毀滅性的打擊。

這就是創始人李寧重新親身上陣后所面臨的難關。過去兩年，李寧公司品牌轉型失敗，后遺癥凸顯，庫存高企，投資人高盛退出。此后，公司展開一系列自救動作：關閉門店、裁員瘦身、引入新投資方、主要管理層大換血，等等。在TPG入主李寧公司五個月后，早前提出的“渠道復興計劃”終于找到了第一個落腳點——消庫存。

為此，從2012年上半年開始，李寧開始持續推進銷售渠道變革，并根據以店鋪盈利及節約成本為原則所進行的評估結果，對店鋪進行結構性調整并關閉了1200間低效店。同時，清理庫存的折扣店和工廠店快速增加。2012年半年報顯示，截至去年6月，李寧共有271家工廠店和394家折扣店，與2010年底相比翻番，而工廠店的折扣已經低至三折。急于在2012年底回籠現金的經銷商們正等不及甩賣庫存。以超低價格銷售庫存的同時是否會影響新品的價格定位和銷量?作為品牌商，回購的庫存如何處理，是否會對品牌造成負面影響?這都是李寧甚至全行業在消庫存上不得不面對的問題。

困中求變難有勝算

品牌形象宣傳上的失策是李寧給自己埋下的第一個陷阱。李寧希望自己的品牌保有年輕化，但是其在表達、傳播品牌的一些具體戰術執行方面卻出現了錯誤，包括像“90后”這種提法讓大家產生一個誤解，以為李寧放棄了“70后”、“80后”消費者。而品牌主題詞和Logo的改變，更是讓“以前生產出來的產品一夜之間就變成了過季商品”。