連鎖自助餐廳金錢豹北京世貿天階店的一位曾經管理者表示，2005年金錢豹初到北京的時候，普通員工月薪是2500元，已經遠高于行業普遍標準。2011年之后，同樣是2500元月薪，對員工的吸引力很小，甚至經常招不到人。人口紅利正在消失——這個趨勢成因復雜，而且看不出有逆轉的可能性。此外，租金上漲也是所有人共同面對的另一座大山。盡管從去年開始，中國經濟下行趨勢明顯，但商業地產的租金卻一路上漲。今年8月，德勤發布的《中國零售力量2013》顯示，去年商業地產租金平均增長率為3%至5%，黃金商圈的年均增幅達到10%。眼下，在管理上壓縮成本無疑是正確的選擇。據金錢豹管理者介紹，為降低原材料成本，金錢豹開始重新梳理供應鏈，將集團統一采購比例由原來的七成提高到八成。但是，與房租和人工相比，實際上原料在餐飲行業的成本中所占比例有限，如金錢豹只有30%左右，業內的平均水平還要更低。另一突圍路徑——中央廚房在近兩年被許多業內人士認定為降低成本的殺手锏，但現在才開始做卻是遠水難解近渴。

在北京有60多家店面的眉州東坡酒樓，早在幾年前就建立了自己的中央廚房，2012年再次投入3000萬元進行擴建。眉州東坡董事長王剛表示，“東坡肉、粉蒸肉這樣的招牌菜每個店單獨做，需要至少一個人，全放到中央廚房，只需要7個人。”

“但同時，不得不說我們之前投入的成本10年內不一定能收回。”

行業進入轉型升級的肉搏戰階段

公務消費、商務消費退潮之后，暴露出來的是高端餐飲業發展的弊端和行業頑疾，轉型升級是唯一出路。

“中國的高端餐館此前的利潤率一般為20%至30%，這本身就不可能長期維持，一般國外餐飲業的平均利潤率都在10%左右”，上述大型泰國餐飲投資管理公司的負責人說，以后餐飲行業將進入拼規模、拼管理的肉搏戰。

如何轉型升級?

湘鄂情啟動了“去高端化”，由高端餐飲向團膳及快餐發展轉型戰略。然而，轉型之路并非坦途，多重問題集中顯現。如何在短期內沖抵高端餐飲的虧損以及并購成本，湘鄂情董秘李強給予騰訊財經的回答是，“就是靠并購啊，并購是我們轉型的主要途徑”——這樣一個閉環的邏輯依舊沒有解釋企業利潤水平得以根本轉變的渠道。

還有的傳統餐飲企業正在借助移動互聯網尋找他們下一個轉型機會。當用戶的消費方式和注意力逐漸向移動端轉移時，餐飲業的老板開始琢磨著如何利用這個平臺和顧客形成互動以提升業績。

廣州某餐飲集團信息中心總監表示，O2O轉型之路上，如果能用好移動端工具，無論是實現更精準的營銷、提升消費的回頭率或者是為顧客提供直接的客服服務，這些都能解決。

據其介紹，企業目前共擁有10.5萬名在微信平臺上的會員卡顧客，其中有3.2萬變成儲值會員。而當利用產品后臺對會員進行分類營銷時，三個月時間幫一個白酒供應商賣掉了近60箱，而如果用傳統銷售方式，半年的時間也就只能賣16箱左右。

另外商場、物業與餐飲企業的關系也在發生的微妙的變化。上述大型泰國餐飲投資管理公司的負責人稱，“我們經常接到商場邀請信叫我們開分店，有的甚至提出房租可以免一年的。”

據其介紹，購物模式的轉變導致了網購的發達——唯獨體驗式購物和餐飲是少數必須出門的事情，所以現在新的商場對環境的改造以及餐飲的關注和以往相比產生了極大地不同。“以前是餐飲店求著商場，但是現在是有些商場求餐飲。”

他表示，就普遍來說，商場的開發商希望通過餐飲來提高人氣，因此招商部就會出動去聯系餐飲管理方或投資方。開發商或物業以入股的方式參與到餐飲項目中。“我們現在的一些店是采用合作模式的，和物業合作而不是租賃。”

“你看日月光 ，龍之夢等商場都是餐飲發達但其他一般。”

另外，目前餐飲集團的趨勢就是多品牌多價位，綜合經營，以涵蓋各個消費階層并且使各個品牌的產生不同的盈利點。還有就是走綜合經營路線，“有些會賣特產啊、半成品、外賣啊，吃完再帶點走對盈利是有效果的。”