當前的娃哈哈集團正遭遇成長性瓶頸，曾經的優勢如今反成弱勢，娃哈哈該如何逆轉？

作為總資產超過320億元的娃哈哈集團唯一家族繼承人，宗馥莉日前在接受媒體采訪談及公司的管理與業務時直言娃哈哈目前已經處于比較危險的時期，“如果它能夠上去就上去，如果下來就沒有了。” 她還表示目前讓其倍感頭疼的是是要花費太多精力去“跟政府打交道”，并爽快接應未來并非沒有可能把企業搬到國外。此言一出，很快引起輿論宣泄。

按照宗馥莉直爽的性格，她的 “驚人”觀點并不足為奇，這些言論或許只是如其父親宗慶后所言“隨口一說”。但隨著第一代民營企業家逐步淡出舞臺，越來越多類似于宗馥莉這樣的接班人開始走上前臺。他們大多數有著優良的海外教育背景，以現代企業的標準來運營企業。和父輩們相比，他們對政府關系的處理不夠圓滑，更熱衷于“跑”國外市場。

而作為已經坐擁飲料行業龍頭老大的位置多年的娃哈哈，盡管其近三年的發展速度仍在保持平穩增長，但已開始呈現出放緩的趨勢。數據顯示，2012年，娃哈哈的總營收為636.31億元，同比負增長6.23%;完成凈利潤80.58億元，同比增長16.93%，成長性瓶頸已成為娃哈哈面臨的迫切問題。

早在今年4月，宗慶后在談及娃哈哈所遭遇的成長瓶頸時，便坦言目前娃哈哈開發新產品的難度越來越大。性格強勢而又率真的宗馥莉在談及公司遇到的問題時，也直言曾引以為豪的經銷商體系現已成為娃哈哈的弱勢，另外，長線產品的缺失和多元化業務的泛濫都成為娃哈哈目前遇到的較為嚴重問題。

正如宗馥莉所言，娃哈哈多年來始終能夠保持增長速度的原因在于不斷地推出新品，而由此帶來的問題便是缺乏長線產品。目前占據娃哈哈營業額較大份額的營養快線產品從市場表現上來看也已即將到達其產品周期。

這不僅僅是娃哈哈一家遇到的問題，整個行業都正在遭遇這一普遍難題。從近兩年整個飲料行業的發展情況看，飲料行業的創新能力一直呈減弱趨勢，且面臨的風險越來越大。這亦是宗慶后所擔憂的現狀：首先是來自市場的投資風險，當新市場無法打開的情況下，所投入的廣告資金基本見不到效果;其次是研發風險，一旦產品研發失敗，所虧損的資金自然不能小看，而對于娃哈哈這類擁有380萬億資金的大企業，其投資的力度越大，風險也越大。

對于目前娃哈哈每年都要推出的各種品類，宗馥莉并不看好，“越推把自己推得越死。”事實上，一款新產品的成長周期不到7個月，一旦未推廣成功，新產品就很容易淹沒。從目前娃哈哈旗下擁有的十大類產品不難看出，在其多達150種的總產品品類中，其“明星”產品已不多見。例如，其銷量最佳的營養快線銷售額在2009年已超過100億元，常年占據娃哈哈總銷售額的四分之一左右。近兩年，在娃哈哈推出的新品類中，除了“格瓦斯”和“啟力”，其他能夠隨處可見的產品也屈指可數。

事實上，娃哈哈的近況與全球飲料界第一品牌可口可樂40年前的境遇頗有幾分相似。當年，隨著美國軟飲料趨于飽和的市場，可口可樂也被迫做出變革。不同在于，時任可口可樂CEO的保羅·奧斯汀將目光投向了國際市場，到了1981年，可口可樂在國際市場的銷售量已占據其整個軟飲料業務的六成。對于目前同樣在國內擁有霸主地位和充裕現金流的娃哈哈而言，宗慶后則果斷地選擇了多元化之路。

宗慶后首先把目光首先瞄準在零售業，為此，他還親自走訪歐洲多個市場考察。早在2010年，當宗慶后拋出進軍零售業計劃時，曾引起行業不小的“動蕩”。他定下了在3-5年內開設100家商場或綜合體的目標，并且希望借助其在飲料行業擁有的霸主地位能夠打通整個產業鏈，其中上游通過養殖奶牛掌握源頭原料，下游則進軍零售業能夠控制終端。

事實上，自去年11月底位于杭州新城的娃哈哈歐洲精品商場開業以來，外界對其質疑聲就未曾停止。一方面，線下實體零售店不斷上漲的租金、人力成本和線上零售業的迅猛發展都足以讓“新進入者”慎之又慎。另一方面，從行業背景看，目前零售業在電商的沖擊下逐漸出現增長乏力的情況，也不時發生線下零售商關店或被收購的事實。這一切都很難讓人信服娃哈哈的選擇是否為最佳時機。