（圖片來源：攝圖網）

作者|林藥師 來源|醫曜(ID：yiyao-jinduan006)

憑借“大魔王”DS-8201（Enhertu）的異軍突起，第一三共已然成為全球ADC藥物領域競爭力最強的玩家。

圖：全球ADC藥物近三年銷售情況，來源：浙商證券

可是就是這樣一家如今以創新聞名全球的醫藥“航母”，卻曾經差一點因錯誤的戰略規劃而沉沒。第一三共卓凡的研發實力并非與生俱來的，而是在被所有人都看衰的情況下，集公司所有研發資源后的奮力一搏。

面對產業內卷，第一三共也曾無計可施，藥物出海、全球并購都是它嘗試給出的答案。在經歷毀滅性的失敗后，第一三共最終痛定思痛，決定ALL IN創新。經過數年沉淀，這才有如今的“大魔王”DS-8201。

復盤第一三共發展路徑，或許能夠給當下處于低迷中的國內醫藥產業些許啟發。

01

醫藥體系變革帶來的內卷

從20世紀70年代開始，日本老齡化問題逐漸凸顯。按照聯合國制定的新標準，65歲老人占總人口比例超過7%，那么這個地區就可以稱之為老齡化社會，而日本早在1973年就已經邁入老齡化社會，并在隨后50年中持續加深。

圖：日本人口老齡化情況，來源：浙商證券

人口老齡化會帶來兩個問題，其一勞動力不足，生產效率下降；其二養老壓力加大，醫療資源緊缺。前者影響了一個國家的GDP總量，后者意味著醫療支出在GDP的占比將持續提升。兩種因素疊加的后果就是，日本經濟增速嚴重放緩。

體現在數據層面，醫療產業在GDP中的增速由1960年的2.5%飛速提升至2021年的10.9%。盡管醫藥產業GDP占比在提升，但醫療壓力卻只升不降。在持續加碼的老齡化壓力下，迫于無奈日本只能開啟醫療體系改革。

全面醫改之前，日本對于本國企業是全面保護的態度，關稅、補貼、分銷壁壘等多力協同，幾乎徹底斷送了海外藥企進入日本的機會。這種保護機制雖然讓國內藥企獲得了豐厚的利潤，但卻給整個醫療體系造成了沉重負擔，造成了大量的醫療資源浪費。

改革的第一步就是全面啟動藥品集采，幾乎涵蓋當時所有的主流藥物，并且每兩年都會對醫保目錄品種的價格進行調整；全面集采的同時，日本政府還逐漸打破了過去的醫藥分銷體系，使得醫藥流通環節變得更加簡單透明，這也給了海外藥企登陸日本國內市場的機會，輝瑞、勃林格殷格翰、雅培、阿斯利康、賽諾菲紛紛在日本建立研發、產生、銷售網絡。

對于過慣了好日子的日本藥企而言，突入市場的歐美藥企幾乎就像狼入羊群一般。在先進藥物的沖擊下，日本藥企開始遭遇經營問題，尤其是很多小型藥企，更是在集采與外企的雙重壓力下舉步維艱。

極致內卷之下，日本藥企開啟了一場大洗牌，通過兼并重組擴大規模成為當時日本藥企的常規做法，只有這樣才能對抗歐美藥企。從1975年至2015年，日本藥企數量逐年減少，至2016年已經僅剩300家左右。

圖：日本藥企數量，來源：中金證券

第一三共正是在那一波浪潮中，由日本兩家老牌藥企第一制藥株式會社和三共株式會社于2005年合并而來，成為那時日本第二大藥企。合并后的第一三共，整合了兩家公司的骨干力量，擁有兩家公司成熟的產品管線，競爭實體得到了大幅提升。

但也正因于此，第一三共也承擔了市場期待的重壓，如何在內卷的市場中尋求增長機會？這是第一三共管理層所需要解決的核心問題，而它們也像很多傳統藥企一樣，將目光鎖定在了海外市場。

02

史詩級“騙局”的接盤俠

為了實現海外增長，合并后尚屬嬰兒期的第一三共沒有選擇技術突圍，而是將目光鎖定在了國際并購上。當時，印度最大的仿制藥企蘭伯西遭遇麻煩，FDA開始頻繁對他們的工廠進行檢查，似乎公司產品存在極大的隱患，不過在這一過程中，蘭伯西的產品卻依然能夠在美國持續獲批。

按當時統計口徑，蘭伯西在2004年已經能夠實現超10億美元的全球銷售額，全球25個主要藥品市場中，它已經進入了23個，同時公司還在8個國家設有工廠，46個國家設有營銷機構。此外，蘭伯西還在2005年5月成為美國首個獲得總統防艾計劃審批的印度仿制藥公司，這一計劃將艾滋病藥物由每年1.5萬美元降至只需每天一美元。能夠參與如此重磅的項目，顯然蘭伯西并非碌碌無為之輩。

陷于麻煩中的蘭伯西讓第一三共看到了機會。于是，第一三共全球企業戰略高級執行官采孟（Tsutomu Une）就主動與蘭伯西的背后老板馬爾文德·辛格（Malvinder Singh）取得聯系，籌劃收購事宜。

盡管當時蘭伯西被FDA糾纏已經鬧得人盡皆知，采孟的律師也始終要求對方提供關于FDA質疑的回復，但馬爾文德卻從未有過正式回應。如此奇怪的舉動不僅沒有引起“老實人”采孟的注意，反而被其認為這是因文化差異所導致，他選擇相信FDA的審批和馬爾文德。因此，在蘭伯西沒有提供足夠證據的情況下，第一三共毅然決然地完成對于前者的收購，并由馬爾文德繼續擔任公司CEO。

或許在采孟心中，蘭伯西就算有一點小問題也無足輕重，畢竟通過收購可以讓第一三共迅速成為全球化大公司，進入很多之前的空白市場。更何況，FDA雖然在糾纏蘭伯西，但卻依然允許其產品上市，因此在采孟心中這相當于一次撿漏行動。

然而，事情的發展完全顛覆了采孟的認知。在收購后不久，FDA就對蘭伯西實施最嚴厲的誠信政策，這一政策意味著，除非蘭伯西能夠拿出證據證明自身的清白，否則所有產品都無法在美國上市。自證清白這本是一件很合理的事情，但沒有人會想到蘭伯西的實驗數據卻幾乎都是竄改的，甚至沒有歷史實驗數據。

一家“三無”廠商竟能在全球取得如此龐大的營收體量，甚至能夠成為美國政府的合作伙伴，這足以看出FDA自身其實也存在極大的問題。蘭伯西堪稱全球醫藥歷史中，最臭名昭著的“詐騙犯”，而第一三共則因錯誤的收購而需要為蘭伯西的錯誤負責。

由于失敗的收購，第一三共成為歷史上最慘的接盤俠，股價自收購以后就出現連續暴跌。此后多年中，第一三共都只能不斷為自己的年輕買單。直至2014年，第一三共才成功將蘭伯西以32億美元的價格拋售給了印度的另一家印度藥企太陽制藥。

圖：第一三共股價走勢，來源：英為財情

收購蘭伯西的幾年時間中，第一三共不僅沒有實現自己的“全球夢”，反而因這次收購而沉淪。按照采孟的設想，第一三共原本有機會成為全球制藥巨頭，但最終卻只落得一地雞毛。

第一三共的失敗其實值得所有醫藥人警醒。全球化固然可以放大公司的產品優勢，但企業的核心競爭力依然是創新。就算收購的蘭伯西沒有暴雷，那么第一三共在享受了短期由全球化帶來的增長紅利后，依然會出現增長乏力的情況。

03

創新的覺悟

全球化渠道，這是一種優勢，尤其是在國內市場極為內卷的情況下，可決定企業價值的仍然還是創新。在遭遇“出海滑鐵盧”后，第一三共終于看清了研發的重要性。

失敗的收購讓第一三共元氣大傷，此時它已經沒有了當初的凌云壯志。從2014年與蘭伯西分手后，第一三共就陸續開始剝離低效的海外研發機構，印度、德國、英國等國際研發中心先后被關閉。對于方式的第一三共來說，急需找到一條明確的發展路徑。

在2010年時，ADC還是一項嶄新的技術，市場中尚沒有一款ADC藥物獲批上市。第一三共也在當時立項了ADC產品，它就是后來大名鼎鼎的DS-8201。

然而，DS-8201剛剛立項不久，第一款ADC藥物Mylotarg就成功上市，兩年之后第二款ADC藥物Kadcyla也成功上市。對于第一三共而言，錯失先發優勢的DS-8201似乎已經失去了價值。

可讓人意外的是，Mylotarg上市不久就因為安全性問題而主動退市，整個HER2靶點的ADC藥物中，只有Kadcyla一個對手，而這款藥物也并不完美，仍存在很多可以提升的地方，但卻始終沒有玩家來競爭。這讓低谷中的第一三共看到了機會，因此在2015年它重新將DS-8201視為戰略重點，并集合公司所有的研發骨干，實行垂直化管理。

至2016年，ADC平臺正式上升為第一三共戰略體系的重點，涉及HER2、HER3、TROP2等多個靶點。

圖：第一三共2016年ADC布局，來源：公司報告

以2016年為起點，第一三共設立了“2025年愿景”，希望能夠在十年之后成為“腫瘤領域具有競爭優勢的全球化創新藥企”，如今DS-8201的表現無疑已經讓第一三共提前實現了這一愿望。

04

“第一三共”啟示

全球化與創新化，這是藥企發展的兩條核心路徑，但兩條路徑之間實則有著截然不同的效用。

當藥企遭遇內卷，面臨業績增長壓力時，它們第一時間想到的往往是全球化擴張，就好像當初第一三共做的那樣。畢竟全球化擴張做的事1到10的復制，相對而言更加容易，如果藥品經過了FDA的備案，那么進軍國際化將更具優勢。

雖然國際化能夠在短時間內提升企業的營收，但卻并沒有改變企業的核心競爭力，畢竟國際化也是有邊界的，如果沒有創新那么遲早會遭遇瓶頸。第一三共夢碎印度，雖然具有一定偶然性，但實則也暗藏一種必然。

在2014年止損蘭伯西后，第一三共已然跌入谷底，但其僅用十年時間就成功走出陰霾，其背后核心邏輯正在于研發。只有創造性的產品，才能真正提升公司價值，從而改變一家公司的底層競爭力。

實際上，全球化與創新化并非對立面，而是存在層級間的差異。創新化是根基，只有在持續創新的過程中，企業才在不會成長；全球化則相當于放大器，它會放大企業的創新價值，進一步放大企業的營收規模。

基于此，一家藥企的價值，不在于它擁有怎樣的國際渠道優勢，而在于它能否持續創新，如果研發停滯不前，那么就算是蘭伯西這樣已經在全球擁有很強話語權的公司也會最終隕落。

聚焦當下，目前我國藥企實則也遇到當初日本藥企的問題。在集采和進口藥的沖擊下，不少企業的經營出現了壓力。與第一三共類似，不少企業都將出海作為破局方向，但實際上這卻是一個“陷阱”。

第一三共已經用實際行動給出了答案，與其不管不顧的搞全球化布局，倒不如靜下心來踏踏實實的聚焦研發，只要產品競爭力強了，那么它的全球化自然也是一件水到渠成的事情。因為盲目全球化而忽略研發，這會為企業未來的發展埋下隱患。

DS-8201沒有先發優勢，也沒有經驗優勢，但只要足夠專注于研發，那么就會獲得成功。創新是一件不確定性極強的事情，正因于此創新藥才會總是出現“邊緣革命”，初創藥企實則也擁有機會。

藥企的核心競爭力在于創新。無論是仿制藥也好，創新藥也罷，它們本質做的都是一件創新的事情。仿制藥是工程學的創新，創新藥則是藥理學的創新，只有創新才能為藥企創造核心價值。

編者按：本文轉載自微信公眾號：醫曜(ID：yiyao-jinduan006)，作者：林藥師