（圖片來源：攝圖網）

作者|老楊 來源|湘江數評(ID：benpaoshuzi)

企業數字化轉型有多難？

如果用唐僧取經九九八十一難來形容數字化轉型的難度一點也不為過，如果讓大家來說一下其中的艱辛，估計甲乙雙方都會一把鼻涕一把淚，各有各的心酸，例如立項難、需求收集難、選型難、實施難、應用難、接口難、打通難、推廣難.....今天老楊就來說一說其中的兩個關鍵節點：啟動與應用

俗話說，萬事開頭難，數字化轉型建設工作也不例外，老楊今天在這里談的“啟動”并非數字化項目立項而是數字化轉型建設的開局，這一過程就充滿著無盡的磨難，當前大部分傳統企業，尤其是中小企業面臨著如下問題：

1. 企業領導數字化意識認知難：

大部分傳統企的管理意識還停留于經驗管理階段，特別是中小企業的領導人認為公司規模不大，核心人員全部是七大姑八大姨，不用數字化也可以管理的很好，想想的確也沒毛病，意識決定了思維，思維決定了格局，格局決定了企業的未來，看似一切盡在掌握中，但也容易忽視燈下黑，在高度不確定的大環境下傳統企業亟待提升的就是核心競爭力，而數字化也不失為一種有利的管理工具。

近日在與圈內好友的聚會中，聽到一個不算笑話的笑話，內容如下：

在某日某軟件公司的商務人員上門去為一家企業的負責人推薦其產品，他說：我是**公司的前來為您介紹一種全新的管理模式，結果企業負責人聽到以后滿臉不屑的說：我在這個行業做了幾十年還要你告訴我怎么做！把軟件公司的商務人員搞的灰頭土臉，所以從這么案例我們不難看出，讓傳統管理思維固化的企業領導如何接受數字化的管理模式，是當前企業轉型過程中面對的首要挑戰，因為這些領導認為經驗才是最可靠的。

除了一些傳統行業領導排斥數字化，思想轉換難的問題，在認知上也存在著對數字化的各種誤區，因為不懂數字化，所以傳統企業的領導層容易走進一個“投資”的陷阱，在領導們看來數字化轉型就是買軟件，軟件買了就要馬上實現降本增效，降低人工數量，將數字化轉型作為一種短期投資行為，所以讓傳統企業的領導轉變意識做數字化轉型建設難，而對于數字化價值的認知達成共識更難；

當前還有一個比較現實的問題就是一些傳統企業的負責人年齡偏大，對數字技術很陌生，不了解，產生顧忌、畏懼、謹慎之心，認為使用數字化意味著數據透明，管理公開，擔心數據被泄露，特別是企業經營管理中的一些灰色地帶，為了某些隱私企業領導也在心理上排斥數字化，所以我們也經常看到這樣的場景，企業基層及管理層對數字化的管理方式非常認同，也非常想使用，但一把手卻以各種借口拒絕。

2. 數字化目標共識難：

大部分傳統企業做數字化轉型建設一開始就是在打亂仗，既無規劃意識也無規劃能力，對于數字化如何建、從何處建、分幾步走完全沒有計劃性，或許僅憑業務部門一句話就可以去購買一套應用系統，有些時候傳統企業做數字化建設前期就是這么簡單粗暴，毫無章法，不通過信息部門而獨立去采購信息系統的現象也比比皆是，所以在大部分的傳統企業里誰手中有企業資源，那么誰就有話語權，對于信息系統的引進也是如此，這就是企業缺乏數字化統一建設目標的表現。

如果想結束亂象統一管理，那么信息部門必須與業務部門必須從一開始就要達成建設共識，明確各的自職權范圍，根據企業現狀階段性推進，而非頭腦發熱胡亂引進系統，打亂仗。

3. 基礎能力難：

說起基礎能力，很多企業領導首先想到的是IT能力，即有沒有IT部門，這個最最基本的能力對于規模企業而言不是問題，但對于中小企業而言卻是最大的問題，所以企業的IT能力是影響中小企業數字化轉型的第一大問題。除了有IT部門還不夠，人員的綜合能力還是核心，所以有些時候我們看到由于IT人員能力不足難以把控數字化項目建設的現象也時有發生。

另外企業員工基礎素質能力也是影響數字化建設成效的一大因素，例如基礎員工素質低而系統功能又相對復雜就出現接受難、甚至拒絕轉變公然破壞的現象，這也是導致系統應用難的主要問題，

除了這些能力，老楊認為企業的數字化基礎能力還應包括：規劃能力、組織能力、文化能力、融合能力、執行能力、運營能力、領導能力等。

從以上我們不難看出企業數字化轉型建設開局就要面對領導意識難、共識難、基礎能力難的“三座大山”，如處理不好，那么整個數字化建設過程都要“負重前行”，不斷背負各種問題包袱，所以一個良好的開局對于數字化轉型而言非常重要。

過了啟動關，即將進入的就是數字化系統的應用關，但大部分的傳統企業都深陷其中，項目爛尾、重復建設比比皆是，數字化轉型此時困于應用環節，主要表現在：

1. 業務部門以各種借口不愿用系統；

2. 數據混亂，無法為企業決策提供依據；

3. 系統內流程經常報錯、卡起，嚴重影響效率；

4. 系統打通難；

5. 軟件公司服務響應慢；

6. 高昂的售后費用；

為什么企業會困于應用？老楊分析如下：

第一，建設之初沒有找到一個正確的切入點，例如在企業協同未實現、流程未打通的情況下就直接上一套ERP，項目不爛尾才怪；所以要根據企業實際情況、根據需求在合適的時間選擇一個合適的軟件去切入；

第二，在需求調研環節業務部門需求不明，實施環節業務部門需求反復，直到系統上線了業務部門甚至不知道自己想要什么；

第三，日常管理流程未梳理、未優化，直接做了紙質流程搬家操作；

第四，數據接口是影響系統之間集成的重要因素，同時也是軟件公司的技術壁壘，所以我們也經常看到某些軟件公司以數據接口要挾企業的現象；如在前期就數據接口的相關問題未達成一致，那么后期將產生高額的費用支出；

第五，企業數據標準未建立，隨著數據量越來越大，隨之帶來的是各種管理混亂；

第六，軟件公司的售后響應是內傷，當前有很多企業之所以換系統，重復建設，最直接的原因就是軟件公司的服務無法及時跟進，問題無法及時處理；

第七，數字化建設需要各種費用支出，其中售后運維費用是必不可缺的，也是大的成本支出，例如有的軟件廠家年度運維費用高達20%，因此需企業在前期就要與軟件公司就售后費用達成一致；

綜上所述，我們不難看出，企業數字化轉型處處艱難，處處坑，既有內憂，又有內卷，十分酸爽，還要時刻處理好各種外部關系，想破解開局啟動難，就要在前期充分與企業一把手、各管理層面、業務部門達成數字化建設共識，徐徐推進，慢即是快；不想困于應用階段，就要在技術及管理上多下功夫，明確的需求、清晰的流程、嚴格的標準、豐富的接口、快速的響應、最小的運維成本這才是核心。

編者按：本文轉載自微信公眾號：湘江數評(ID：benpaoshuzi)，作者：老楊