導讀：在分析了中日兩國服裝產業銷售歷史情況以及優衣庫的成長歷程之后，發現優衣庫隨著日本經濟泡沫破滅后實現了反超和快速發展，在充分研究了優衣庫的發展優勢和特色之后，回望現在的中國服裝行業發展階段和現狀，有哪些優衣庫的成功經驗可以借鑒的，來助推中國服裝行業的健康發展？

圖片來源：優衣庫官方網站 

一、比較中日歷史，正是優衣庫興起之時

對比中國和日本兩國在服裝銷售額增速比較，不難發現現階段中國服裝銷售額與日本1993年左右銷售額類似，結合優衣庫凈利潤率的變化情況，不難看出，伴隨著日本服裝行業整體銷售額的下滑，優衣庫借勢上市，于2002年達到凈利潤率的高峰點。對于目前中國服裝企業而言，是否能像優衣庫一樣，借勢而發，成為國內服裝行業的龍頭企業呢？

圖1：中日兩國服裝銷售以及優衣庫凈利潤率對比

數據來源：Wind，Euromonitor，光大證券，前瞻產業研究院

二、優衣庫的“矛與盾”

優衣庫的核心品牌觀念為薄利多銷，為消費者獲取更多實惠。這種品牌觀念也是與當時日本經濟下滑，居民消費逐漸趨于理性的背景環境相匹配的。本文將優衣庫的核心優勢歸納為兩塊，即順應新消費趨勢的高質量產品（“矛”）和無可比擬的成本優勢（“盾”）。

（一）順應新消費趨勢的高質量產品

優衣庫的產品主要分為兩塊，一是其對于產品面料的重視和質量的控制；二是關注消費潮流，擴大品牌矩陣，注重新型元素。

優衣庫在材料和質量上的把控十分嚴格。一方面，重視面料研發，持續提高技術。公司不斷推出AIRism、HEATTECH、搖粒絨等產品并暢銷大賣。2003年與日本紡織業巨頭東麗合作，研發更薄、更干爽、更舒適的服裝面料（優衣庫面料技術詳見下表）。另一方面，嚴格質控，提升工藝。在服裝行業中，平均次品率為2%—3%，而優衣庫要求工廠將次品率降至0.3%，總計170名優衣庫生產管理擔當常駐上海事務所、深圳事務所和越南胡志明市事務所，每周都奔赴位于各地的工廠，定期實施質量檢測等工作。通過面料研發及工藝質控，賦予優衣庫品牌更多價值。

迅銷集團伴隨著日本的第二次、第三次和第四次消費時代而發展至今，每一次都緊跟消費潮流。伴隨第二次消費時代，于1984年公司董事長柳井正創建優衣庫品牌，UNIQLO CLOTHING WARE HOUSE意為“隨時能夠選購衣服的巨大倉庫”。優衣庫擁有準確的品牌及價格定位、目標人群及銷售和渠道模式，這使其初入休閑服裝市場便大獲全勝；第三次消費時代來臨，90年代日本經濟泡沫破裂，居民對于服裝的消費觀念越發理性，優衣庫針對其變化和趨勢，在低價高質領域推出搖粒絨產品，加強線下門店和廣告宣傳品牌，實現品牌出海，探索更多的產品品類。

圖2：優衣庫發展與日本消費時代的變更

數據來源：《第四次消費時代》，公司官網，前瞻產業研究院

第四次消費時代開始，優衣庫開始順應市場潮流趨勢，逐步形成以東京為基地，紐約、巴黎、米蘭三地各設研發中心的結構，作為一個全球化品牌，為了順應全球服裝品牌的潮流趨勢，優衣庫建立了依靠紐約和東京互相連動的全球R&D體制，進行商品的開發。從全球各地招募優秀的人才，第一時間獲取最新的潮流動態，并帶動起新一次的潮流動向。

圖3：優衣庫全球研發體系

數據來源：《第四次消費時代》，公司官網，前瞻產業研究院

不僅僅如此，優衣庫還積極融入文化元素，推動跨界聯合來增強其產品的競爭能力，衍生出UT商業銷售新模式。優衣庫與全球新銳設計師及藝術總監等合作推出聯名系列。公司2015年與迪士尼合作推出Magic For All系列，此后優衣庫的Uniqlo T-shirt成功將“跨界+T恤”打造為一種系統的商業銷售模式。通過T恤上的文案，直觀反映穿著者的個性和價值，即穿著者的自我表達，因此，UT的核心價值由此凸顯。

圖4：優衣庫的UT商業銷售新模式

數據來源：《第四次消費時代》，公司官網，前瞻產業研究院

（二）無可比擬的成本優勢

優衣庫的成本優勢主要在于減少SKU，降低成本壓力、注重精細化管理，領先的SPA供應鏈管理。

由于服裝行業具有消費個性化、潮流變化快等特點，過高的SKU容易導致庫存壓力困難，過低的SKU容易導致產品供不應求，因此合適的庫存率對于服裝企業來說至關重要。優衣庫核心瞄準的Uniqlo U、Sport、Knit、Jogger 4種場景基本服飾，滿足消費者對服裝和生活品質的需求。其SKU保持在1000款左右，相比其他全球性快時尚品牌，優衣庫SKU數量相對較少，所以庫存壓力較小，這有利于保持庫存周轉效率處于良性狀態，同樣也有利于公司對于服裝款式的調整和轉變。

圖5：優衣庫SPA管理模式

數據來源：各公司年報，前瞻產業研究院

1998年，優衣庫實施ABC改革，使得公司轉變為SPA模式。ABC改革主要包括生產、店鋪運營、庫存管理、團隊建設等方面，使得公司掌控服裝產業鏈中商品企劃、面料開發、生產加工、物流銷售各個環節，真正實現將生產與銷售打通，提高產品與需求之間的匹配度。

圖6：優衣庫SPA管理模式

數據來源：公司公告，前瞻產業研究院

（1）規模化生產與品控。服裝行業要從分散密集的加工轉為高效規模化的生產就必須推動工廠的整合，提高服裝生產的自動化率，優衣庫將中國140家服裝加工廠縮減成40家，加強了控制成本和生產管理能力，并且根據銷售規劃精簡SKU數量，進一步縮減成本，另外，優衣庫委派管理人員和熟練工人常駐加工廠，保障產品質量。

（2）供應鏈掌控。通過SPA模式對于供應鏈環節的掌控能力強，對于產品纖維、坯布、染色、裁剪、縫制、成衣、倉儲運輸等環節均有控制，相比于傳統服裝而言，更加保障了產品的質量，也縮短了業務環節，提高了整體的利潤率。

（3）庫存管理。消費者經常根據季節及時尚流行趨勢調整著裝，且不同消費者的年齡、身材、偏好不同，服裝作為非標品銷售周期很短，庫存是行業面臨最大的問題。優衣庫確定了每周一次的例會制度，在周會上匯總旗下門店銷售數據并及時調整生產和促銷策略，提高生產和需求之間的匹配度，實現迅速鎖定暢銷產。

三、中國服裝企業的啟發

目前，我國服裝行業部分龍頭企業管理模式落后，產品品控效率低下，與優衣庫的發展路徑相似；而中小企業則更是具有“兩頭在外”模式普遍，核心競爭力不強，創新和品牌不強等問題。在未來“產品為王”的時代下，消費觀念日趨理性，品牌對于產品的加價倍率將會逐漸下降，而服裝行業的其他核心競爭維度，例如價格、品質、設計、形象等方面的提升將會幫助企業在市場上獲得優勝。

優衣庫通過其順應新消費趨勢的高質量產品和無可比擬的成本優勢在全球建立起來了堅固的“護城河”，對標于優衣庫在這兩個方面的核心優勢，結合目前國內服裝企業發展現狀，本文提出幾點啟示方向。

（一）加強生產控制與庫存控制。目前國內企業的供應鏈數量相對較多，并且較為分散，對于生產工廠的掌控能力較差，部分品牌甚至存在“二包”環節，品牌的品控能力較差。

啟示：建議以龍頭企業為牽引，進一步縮減供應商數量，加強對于生產端的掌控，目前森馬集團、SHEIN、海瀾之家等品牌已經開始實現著力推動供應鏈集中和縮減的計劃；同時，加強庫存控制和柔性化生產，對于庫存進行精細化的管理，特別是國內品牌要加強對于經銷商銷售環節的掌控和反應速度，如太平鳥（TOC）、海瀾之家（RFID）、拉夏貝爾（RFID）。

（二）加強市場反饋、提升產品質量。目前我國大部分服裝企業仍然以“兩頭在外”或者較為傳統的模式經營，對于市場潮流的敏感程度較低，難以根據市場變化和進行及時反饋和調整，導致企業在設計上、研發上、銷售上均落后與其他企業，致使企業不得不向更低成本區域的市場轉移和發展。

啟示：建議積極與電商、咨詢、零售等外部機構合作，保持對于市場潮流動向和趨勢的信息數據反饋和分析，積極招引市場相關人才，制定相應的研究計劃、銷售計劃和生產計劃，讓產品的更新迭代能夠符合潮流的變化趨勢；同時加強與優質面料供應商或者研究院合作，積極推動國產化替代，對于功能性、科技型等材料進行重點研發攻關或者聯合研發，持續開發新型產品和功能性產品，提升產品的附加值。