要研究中國的電子商務，當當網絕對是不能不提的一家公司，就像我們討論中國的互聯網必談瀛海威(中國首家互聯網服務供應商)一樣。當當網是國內第一家B2C商城，但作為中國電子商務的先行者，其結局更像是起個大早趕了個晚集。當然，與8848相比，當當網算是幸運的——8848早已人去樓空，而當當網也“僅僅”是跌入第二梯隊而已。

當當VS京東：“雙輸”的價格戰

1999年，李國慶和俞渝共同創立當當網，拷貝美國亞馬遜的模式，這也是從美國留學回來的俞渝能夠輕易做到的。當當網于當年11月開始試運營，主營業務是銷售圖書。次年2月，當當網首次獲得風險投資。有了資金的支持，當當網開始加速推廣活動，廣告、促銷和店慶等活動日益頻繁，這也為當當網帶來了龐大的流量和注冊用戶。2001年7月，在當時網絡環境遠不如現在的情況下，經營不到兩年的當當網訪問量便已超過50萬。說當當網是中國電子商務的成功先驅一點不為過。

隨著企業的發展，當當網不斷擴張其經營的品類，也不斷獲得風險投資的親睞，并在2006年7月之前已經完成三輪融資。在經營品類上，2001年6月，當當網正式上線音像業務，而在2004年之前，當當網還是主要以圖書銷售為主。2004年3月，當當網期刊頻道上線，同年4月，時尚百貨專賣店上線。到2008年10月，當當網基本上已經完成了向綜合商城的轉變，成為國內領先的網絡零售商，當年實現銷售收入7.6億元。

然而，到2008年前后，隨著強勁對手的出現，當當網的輝煌似乎難以為繼?2007年10月，凡客誠品在北京成立，立志成為中國的快時尚品牌，像日本優衣庫學習，從零做起;2007年8月，由代理起家的京東獲得轉型電子商務后的第一筆融資，當年的銷售收入為3.6億元，2008年銷售收入攀升至13億元，超過當當網5.4億元。

2008-2011年間，中國網購市場規模復合增長率為79.85%，到2011年，中國網購市場規模超過8000億元，而當當網同期的復合增長率為67.78%，低于行業發展速度約12個百分點，2011年，當當網的營收為36.18億元。與此同時，當當網的競爭對手如凡客誠品、京東商場卻迅速崛起。據兩者的官方數據顯示，2011年，凡客誠品實現營業收入32億元左右，京東商城實現營業收入309億元，但不幸的是上述三家企業無一盈利。

面對競爭對手的快速發展與擴張，脾氣向來暴躁的當當網聯合總裁李國慶坐不住了，開始與京東商場劉強東隔空對罵，在微博上“大打出手”。老總罵戰升級，企業則同步開啟價格戰實戰。

2010年12月末，京東商場CEO發布微博稱當當網在圖書供應上對京東實施封殺。與此同時，京東宣布“圖書價格直至為零”開啟了京東與當當網的第一輪價格戰。隨即，當當網公開反擊，宣布斥資4000萬元啟動3C、百貨、圖書等產品大幅降價，此后又再度加碼。

2011年3月15日，當當網率先按下了第二輪價格戰的“核按鈕”，當日即宣布“自即日凌晨起的48小時內，圖書/音響全場滿200元，將享受返還100元的待遇”。很快，競爭對手京東商城則推出“滿100返50、滿200返100”的策略來應對。兩強相斗，眾“和事佬”中不乏政府部門的身影。

誠然，價格戰是電子商務競爭的重要手段，但是價格戰的最終結局必定是兩敗俱傷，甚至傷及消費者。價格戰持續的最終結局是要不售假，要不出局。這也是淘寶商城曾出現大量售假商鋪的誘因之一。所以，價格戰最終的結局就是“雙輸”。

拼服務方為百年大計

網絡零售的本質就是零售，只是借助互聯網技術把線下的銷售搬到網絡，由此擴大銷售半徑。如果零售能擺脫地域和空間的束縛，貨物可以無限增加(只要能掌控)，銷售半徑可以無限擴大(只要能配送)。

網絡零售的核心就是服務，價格也是服務的一部分，還包括支付便利性、UI友好性等等，這些在技術上都已經沒有問題，在各個電子商務平臺之間的差別也不大，于是只剩下價格戰了，但是價格戰的思維就是“不是你死，就是我亡”的思維，無法實現共贏，也就是說我們現在的電子商務環境仍停留在依靠價格戰博取“妃子一笑”的階段，國內更多的電子商務企業還沒有轉變到靠服務制勝的“正途”上來，仍徘徊在依靠某種力量先做規模，然后再考慮服務和盈利的問題。殊不知，規模大到一定程度的時候，就形成路徑依賴了。一旦規模萎縮，就嚴重威脅盈利能力，“規模”似乎成了電子商務的鴉片。

就像淘寶網一樣，依靠免費把競爭對手都打敗了，如今已經獨步江湖。但商業總是要盈利的，免費開店的淘寶網于是利用競價排名服務靠賣關鍵字盈利。免費的模式注定了淘寶必須把規模做上去，規模做不大就根本無法盈利。但是，以自營為主的當當網，顯然無法照搬淘寶模式，畢竟平臺性質不一樣，但它偏偏又有顆獨霸中國B2C的野心。于是，與京東商城的價格戰在所難免。

落后就要挨打。2008-2011年間，當當網年復合增長率低于網購市場年復合增長率約12個百分點，而競爭對手凡客誠品、京東商城等則在期間迅速崛起，超越當當網，成為中國電子商務行業重要角色。按理來說，當當網的優勢明顯強于京東商城、凡客誠品等，起步早，經驗豐富，積累了大批的注冊用戶，甚至是活躍用戶，但是偏偏被后起之秀超了，真的是起個大早趕了個晚集。

當當網的官方數據顯示，2008年時，其注冊用戶已經有4000萬人，每人消費一百元，一年的營業收入就是40億元，更何況還在不斷發展呢?但是偏偏就沒有發展起來，總結一點，就是服務沒有做好，而在這一點上，京東商城要比當當網做的好。

價格作為服務中的重要一環，但不是全部。價格戰是不可能培養有粘性的客戶的，只會慣壞消費者，得不到任何同情。“無利不起早”早已成了商人的標簽，你要讓消費者相信你“虧本大甩賣”，可能嗎?且無論是你的價格再低，消費者都認為是合理的——不賺錢你勞這門子神作甚?顯然，價格戰不是電子商務的出路。

一個人的購物偏好，完全會被他的購物歷史、瀏覽習慣所“出賣”，交流的過程也可以發現消費者的需求，這一點顯然是傳統零售無法做到的，而電子商務則可以實現。筆者認為，電子商務的出路，就是給予消費者除價格之外的更多其他收益，就是要深挖細掘做服務，充分挖掘消費數據，分析每一個消費者的購物偏好、職業、年齡等信息，建立交流的社區。在這一點上，電子商務企業比傳統零售企業擁有更大的優勢。

對于消費者來說，合適的推薦是樂于接受的。通過合適的推薦，無形中降低了消費者的搜索成本，加速了獲取合適商品的速度，提高轉化率就成為可能。但是要做到讓消費者不排斥，則需要對大量的數據進行分析，做到推薦的合乎需求。此外，購買同一樣商品的人，肯定具有某種相似性，通過交流也能找到人在互聯網的存在感，粘性自然提高，進而提高購買的轉化率。

當當網已經在互聯網耕耘了那么多年，理應積累了大量的消費者數據，對比于京東商城具有明顯的優勢，但由于當當網對消費者數據缺乏深入的挖掘，也沒有建立相應的交流平臺，以至于消費者對其缺乏情感依賴，喪失了回頭的沖動。

可以說，當當網跌入第二陣營，與當當網沒有做好服務有莫大的關系，其他都是次要的。有了互聯網，價格都越來越透明，已經沒有多少利潤空間，再打價格戰只能是賠本賺吆喝，吸引了眼球和短暫的流量，對盈利增長卻無實質性幫助，這終究只是權宜之策，而做好做深做精服務才是電子商務的根本，才是B2C行業的長久之計。