有時就需要堅持

《中國經營報》：有一種說法，創業者融資除了拿投資人的錢，還需要看投資人能給創業公司帶來其他什么樣的幫助，你們一般會在哪些方面幫助創業公司?

徐新：我們擅長做品牌，并可以將其他所投的企業的經驗借鑒過來。當時我們推動京東投了1000多萬元在公交、地鐵上打廣告，在網上做關鍵字優化，把京東知名度做出來了。再就是打價格戰。我特別慶幸當時第一筆投資時，他要200萬美元，我給了1000萬美元，這使得他膽子大，步子快，敢于虧錢發展。

《中國經營報》：你認為，作為一個投資人，哪些事情是需要插手的，哪些事情是需要放手的，投資人對于所投公司“參政議政”的邊界在什么地方?

徐新：我的理念是創業者是紅花，投資人是綠葉，業務方面還是企業家說了算。對于公司發展的決策，如果他都不如我們，那這個人就是不能投的，既然投了就要相信他。投資人越俎代庖的事情我很不認同，畢竟創業者是在前線打仗，他都不知道怎么做你投他干嗎?我覺得一個企業家最重要的是要有洞察力，要有眼光。他要是能看到別人看不到的東西，他要能做很多很艱難的決策，真理往往掌握在少數人手里。作為投資人，既然投了，就要相信他，并且堅持下來。

《中國經營報》：在京東這個投資案例中，你有經歷過艱難的過程嗎?

徐新：我所投的創業者一定要對行業有“殺手直覺”，劉強東在這方面比較強，京東在拿到第一筆錢時，開始的決策是擴品類。我當時擔心錢不夠用，因為每種品類都要貼錢去做，怕資金鏈斷掉。但劉強東很堅持。結果證實，這是非常關鍵的戰略決策，擴品類將客單價降下來，使用戶的嘗試成本降低。擴品類這個決策讓我看到了劉強東是非常有戰略眼光的。

因此，拿到我們第二輪融資時，他提出自建倉儲物流，我是比較支持的。那個時候馬云不想做重資產，不做倉儲物流。所以，他讓京東三年時間沒有對手。

開始我們壓力也很大，因為每到一個城市，就要建一個配送中心。一個城市一天要做2000單才打平。有的(城市)要養半年，有的要養兩年。這個過程要虧蠻多錢的。這需要非常堅定的信念。

培育品類開創者

《中國經營報》：有這樣一種說法，對于一家VC來說，投十個項目，有一個項目成功，那就可以把所有失敗的投資賺回來了，就像賭博，對于京東這個案子，現在回頭看，是不是具有賭的性質?

徐新：我不同意你的說法，我們這家基金的風格是專注，如今一共投了15個案子，7個公司變成了行業第一品牌，京東只是其中最為成功的。別的投資人一年投三個，我們可能三年才投一個案子。我們非常專注，只投消費品品牌，零售連鎖，B2C。我們花很多時間在選“賽道”上。我們要找到品類的開創者。

我們研究過美國的品牌，20世紀20年代的美國品牌第一品牌有25個，你跟蹤它60到80年，當時25個第一品牌如今有21個還是第一品牌。剩下的四個有三個變成第二品牌。也就是說，你一旦進入消費者的心，變成第一之后，別人是很難取代你的，除非你犯了很大的錯誤。以京東為例，我們首先是選擇人、選擇品類，然后就是要把這家公司迅速變成品類開創者，在消費者心里建立品牌，因此，對于京東來說，快速增長非常重要。

《中國經營報》：有這樣一種說法，一個企業的增長瓶頸往往在老板自身，而京東從50人的增長到5萬人的規模，銷售額從5000萬到1000億元，用了8年時間，這對于管理者來說，是一個挑戰，你是否擔心過這樣一家公司管理會失控?

徐新：零售講究效率和成本。開始時京東招來十幾個VP，劉強東也經歷過所有業務都自己管的階段，每天開例會，所有的VP都向他匯報，隨時解決問題，效率很高。那個時候，他每天工作時間都很長，三個月沒休息過一天。但隨著企業規模越來越大，這種管理模式的效率就低了。

劉強東學習能力極強，他很快將權力下放， 對于進入京東的高管，除了給高薪，還給舞臺、給權力。

我們跟很多公司都講過管培生計劃，只有劉強東聽了之后，馬上就在公司實施。在一些高校招來的管理培訓生在京東輪崗，給他們很大的學習和發展的空間，最后管培生按照自己的喜好定崗，這些人成為京東發展的中堅力量。

京東連續五六年保持了200%的增長，人的因素非常關鍵。京東這家公司是高端人才(技術、數據、互聯網)以及藍領員工(快遞員)并存的一家公司。能夠把這兩種類型的人管理好，劉強東是有自己的獨到之處的。