王衛說，在變化過程中，我們設計任何東西都是雙向考慮的，既要照顧到員工的利益又要考慮到公司的發展，絕不會只顧公司不管員工。只要我王衛在順豐一天，都是會持這種信息去推動公司未來的戰略規劃以及日常管理。

別把“包袱”當“寶”

我曾經對很多同事說，別把以前的經驗當作是“寶”，你所以為的“經驗”很可能是一種“包袱”我們進入一個全新的領域，都要有歸零的心態。背負太多“包袱”，我認為是制約我們2014年新業務發展的重要原因之一。

其實在2014年對新業的探索或是轉型過程中，所有同事的態度、看法和自我轉型的程度是我最看重的。我們沒有從外部引進太多專業人才，而是把許多機會留給了內部員工，就是希望我們自己的員工能夠盡快成長起來，多掌握一些適應變革需要的新技術，進而在新的機會當中讓自己的事業更上一層樓。

但是在這個過程當中，我覺得我們的很多同事背負的包袱太重了，限制了自己的發展。這個包袱就在于，過去我們是單純地送快遞，大家都習慣了這套思路和做法，不自覺地就把這一套做法套用到新的業務領域。我曾經對很多同事說，別把以前的經驗當作是“寶”，你所以為的“經驗”很可能是一種“包袱”我們進入一個全新的領域，都要有歸零的心態。背負太多“包袱”，我認為是制約我們2014年新業務發展的重要原因之一。

我比較看重的第二個層面就是我們順豐的文化。一直以來，我們引以為豪的順豐文化，是一種尊重文化、一種包容文化。但是在一些新的業務領域，很多同事帶著順豐的品牌過去，卻不自覺地流露出一種自負的感覺。這種“自負”讓客戶包括外面的很多人感到不舒服，別人的第一感覺就是你井底之蛙、夜郎自大。不是自信而是自負，這讓我感到驚訝，也很疑惑，怎么順豐培養出來的人會這樣?我們的很多新業務還都處于摸索階段，應該很謙虛地去向別人學習，去跟客戶探討，而不是自以為是大企業就扮專家，讓外界對順豐留下不好的印象。

第三個層面就是在管理上對新業務有點失控。新業務的一些特點和操作模式要從頭開始學起，這個我能夠理解，但是在一些很基礎的層面犯錯誤就讓人難以接受了。

在這方面我也在反思：第一個反思是我們的團隊為什么會犯這些低級錯誤;第二個反思是整個集團在日常運作中為什么沒能夠及時發現這些問題的苗頭，防患于未然。要知道，哪怕是一些很微小的錯誤，時間長了也會引發大問題，從而讓公司錯失市場機會，造成較大損失。

業務高速發展下的服務質量提升

我認為我們今年所謂的客戶滿意度上升是有一定水分的。這些數據，不管你們信不信，反正我是不相信的。

越是在公司業務量高速發展的時候，越是對服務質量不能掉以輕心。一直以為我們都堅持用不同的方法，從不同的渠道去獲取客戶的真實聲音。但是從目前的情況看，客戶聲音獲取、提煉的方法以及最終呈現出來的數據的真實性，是有問題的。不管是月度還是年度，從單純的數字來看，都很亮眼，但是說實話，我并不能真切地感受到我們的服務質量在提升，相反，我認為我們的服務質量在下降。

這件事對我來講，是一個非常沉重的打擊。我們順豐一直把誠信作為員工的基本行業準則，為什么公司內部的一些報表、數據還會出現作假的情況?這個實在是讓人難以接受。在這種情況下，我認為我們今年所謂的客戶滿意度上升是有一定水分的。這些數據，不管你們信不信，反正我是不相信的。

出了問題必須改善。如何改善呢?首先我認為，從客戶那里獲取的聲音必須及時、真實、準確，不然的話我們就不知道客戶的真實需求或遇到的實際問題，改善服務也就無從談起。另外，如果連客戶的聲音我們都不清楚的話，接下來我們又如何能推出更優質或者是附加值更高的新產品新服務，進而會影響到到整個公司的戰略目標的達成。

所有人都喜歡看好看的數字，但是如果這些好看的數字不真實，反映不了實際情況，那么它的存在又有什么意義呢?我們不需要自欺欺人，更不能對自我進行精神麻醉。真實的口碑來自好的服務，順豐從成立到現在，差不多有十八九年是沒有銷售團隊的，業務推廣靠的就是口碑，客戶的口口相傳是我們最有影響力的銷售模式。現在專業的銷售團隊已經成立三年多了，但是我們是不是把自己的口碑，以口相傳的精神遺棄掉了呢?這是所有順豐人都需要反思的。