提問：我們是京東的供貨商，京東賣的價格比我們價格更低，這是為什么?京東靠什么賺錢?

劉強東：我不知道供的什么貨，如果是電子產品，京東的一些毛利是來自于返點，我們有些SKU，多少錢進是多少錢賣的，甚至有的時候比進貨價還便宜賣，我們賺返點。

現階段我們還是發展用戶來網購，特別是初期的消費者，來選擇的理由就是便宜，服務好。品質比它好，消費者不知道，他第一次來京東，幾乎都是因為價格便宜。

用了一年兩年以后，價格一模一樣的情況下，我可以負責任的告訴你，你們很多人會繼續選擇在網上購物的，為什么?方便，售前售中售后都不用出門，多方便。

所以終有一天當市場成熟的時候，中國的電子商務市場還不成熟，當它成熟時候，是靠服務來贏得消費者，不再靠價格，到那時候，我們就要適當的加一些價格。

自營與POP平臺缺一不可

提問：京東目前的銷售中76%來自于自營，其余是來自于平臺上面的品牌商家，未來京東在戰略上是會繼續強調自營還是強調開放平臺?如何平衡這兩種模式?

劉強東：這兩種對京東商城至關重要，而且缺一不可，誰也不能替代誰，所有的標準化產品最終一定自營能夠勝出，比如我們內部來講，包括我們平臺來講，毫不懷疑，舉個簡單的例子，聯想的筆記本，京東動輒起步都是1萬臺采購，平臺上的賣家都采購數量很少，它的采購成本不可能跟京東競爭，沒有這種規模。

但是有一些非標準的，服裝鞋帽，自營是沒法做的，我們運營效率沒有優勢，因為它是品牌高度分散，SKU數量是海量，自營的模式做了成本只會更高，這種非標準化的產品，必須依賴我們平臺賣家在我們平臺上進行銷售，十年之后京東的自營會更強，但是非標準化的，我們京東不進入，要依賴我們的合作賣家去銷售。

最擔心第三方商品品質

提問：第三方發貨的商品，京東如何管控商品品質?如果品質不良，會不會影響京東的名譽?

劉強東：這也是我們最擔心的，我們京東平臺剛剛做了三年多的時間，一季度末，來自第三方的SKU數量，絕大多數是來自于第三方，我們做平臺三年以來，也是膽戰心驚，反復的篩選，三年以來，我們在第一季度末的平臺賣家只有近3萬個，但是網上賣家有上千萬，我們京東有的根本不敢碰，有一個SKU發現是假的，我們按照合約，會扣賣家很多錢。

你在京東商城賣一件假貨，現在有可能會罰100萬。我要求根據賣家的大小，根據賣家的經濟底子，通過合同的方式約定，你要敢在京東賣一件假貨，可以罰到你的公司倒閉。

第三，京東有意跟國家工商總局聯合，我們通過技術，消費者評價，各方面的數據分析，我們發現有賣假貨苗頭的，我們主動把賣家的所有資料提供給國家工商總局，再通過地方工商總局，把它全部查抄了。

第三是我們要嚴管自己的員工，以后任何一個人，我們發現假貨之后，上面A、B、C三級的管理人員一年之內不得升職加薪，如果一年發現三次，相關人員要被開除。我們為此付出了巨額的成本，我們內部有58個人的專門團隊，天天在那抽檢，沒日沒夜抽檢，成本很高。

降低物流成本是讓物品有組織化

提問：現在很多的平臺商，包括像阿里、1號店都在做自建物流，京東每年花在物流上的上40億，京東怎么看待在物流方面投資的重資產?有沒有開放或者怎么處理的考量?

劉強東：我們降低物流成本唯一的方法是通過有組織的，讓物品有組織、有管理、有序的流動，我們多少年，中國零售市場沒有發展，這是根本問題，別說海量的賣家，它的商品是無序的，有批發商，還有總代，今天發到這兒，明天發到那，貨物處于盲目的流動狀態。

真正有價值的，能夠降低物流成本的是說，把未來的每個物品都有組織、有管理、有序的流動，我希望隨著京東商城規模的擴大，我們對物品的流動會更加的精準，三年前我們的銷售預測已經做到很高準確性，現在的數字還在提升，意味著什么?

比如說我們有200個庫房，我們每個商品從工廠大門出來的時候，直接發到200個庫房，到了庫房就到消費者家里去，整個搬運的距離是最短的，搬運效率是最快的，搬運成本是最低的，如果是特別小的店面存在的話，它的貨品是無組織的，盲目的。

京東上市自己只做了1%的事情

提問：今年5月京東在美國納斯達克上市成功，在這個過程中，您覺得京東遇到的最大挑戰是什么?對于其他期待上市的中國企業您有什么建議?

劉強東：其實上市對我來講沒什么挑戰，我真的可以告訴大家，在整個上市過程中，我為上市的準備，我只做了1%的事情，99%的事情都是我現在的CFO和其他的同事在做的，我唯一做的就是需要我簽字我就簽字，最后做了一個路演，做路演之前我還在商量我能不能不去。

但是我跳過了新加坡，跳過了歐洲，跳過了迪拜，我只去了美國，我不是說自己多么牛，多么驕傲，我想任何的投資人，終究看的是你的業績，其他都沒有價值，所以上市要上好，不要太關注短期的市值變化，沒什么意義，你長期的市值跟你創造的價值一定是相關聯的，這個世界是很公平的，只要你做了有價值的事情，一定能得到很好的市值。

做金融純粹是因電商業務需要

提問：京東跟其他互聯網的巨頭相比，是做了電商的零售部分，您對于京東未來的戰略布局是怎么設想的?會不會進軍其他的領域?

劉強東：我這么多年，我是非常簡單的，而且極為專注，做金融純粹是因為有需要，特別是中國有無數的中小企業需要貸款，對京東公司是巨大的商機，使用京東的比銀行貸款看似利率高了兩點左右，但是綜合成本比銀行低很多，不需要抵押，3分鐘拿到貸款。

現在京東上申請下來3分鐘，錢到你賬上，用一天給一天利息，用三天給三天利息，都可以，所以我們所有的金融產品都圍繞著創新，都不是為了跟銀行競爭，我們的錢來自銀行。

我們是希望通過這種模式做一些銀行暫時不方便做的，京東具備這樣的能力，我們利用我們的優勢跟銀行合作，解決了大量中小企業貸款的問題，能夠把貨物變成貸款，甚至可以往上游，可以用原材料也可以拿我們的貸款。

京東O2O圍繞物流展開

提問：京東前段時間提出五大戰略的想法，里面的內容，包括開始布局生鮮，或者是利用大數據、云計算，會進入一些關于移動終端的，這些事業未來您是怎么看待它們未來的關聯點?

劉強東：我們的O2O項目，都是圍繞我們物流的，只是把它細化，我們過去十年在品類擴充，品類管理來講做得比較松，但是未來每個都會細化的管理。

我們發現電商做了這么多年，不管是京東還是阿里，有一類品類大家都沒做好，那就是油鹽醬醋，就是商超、便利店，3000個SKU，京東自營模式做不好，因為太便宜了，一瓶水幾塊錢，但是又是買得最多的問題，發貨加上物流成本，利潤又沒有多少錢。

我們利用京東的物流，做了一個項目，把北京分成網格狀，我們每一個直徑一公里的都有京東2.7個配送員，至少有1個便利店，都是有消費者的。

所以我們通過網格狀之后，消費者買醋和油的時候，或者買瓶水的時候，我們就找里你家最近的水在哪，有可能在沃爾瑪，有可能在7-11，離你最近的水在哪，我們實時對我們的配送員下發指令，讓我們的配送員去那里拿一瓶水送到哪里去，這個就是O2O的項目。這樣就解決了京東和阿里沒有做好的，又滿足了消費者高頻購物的需求，這只是給大家舉個例子。