冒險家王衛(wèi)

快遞業(yè)務并不是順豐創(chuàng)造的，但是它通過建立服務標準（直營）、提供服務承諾（快）提升了中國整個快遞行業(yè)的服務質量。從1999年到2002年，王衛(wèi)在順豐歷史上最大的一次組織變革中充分釋放了自己的膽量、攻擊性和控制力。

其實我現(xiàn)在在做的事情，陳平8年前就做過了。2003年，陳平去廣東找王衛(wèi)。這是他倆第一次相約見面。陳平拿著地址，在馬路上找了半天沒找著。他給王衛(wèi)打了個電話，王衛(wèi)告訴他從某個士多店進去，再從士多店里面的某個門進去，沿著樓梯下到地下室，他的公司就在那兒。陳平在地下室里見到了王衛(wèi)。當時，他正跟十幾個快遞員在一起，每個人都背著大包，正要出發(fā)。

這一年，順豐的業(yè)務量不到宅急送的三分之一。兩年后，順豐的業(yè)務量是宅急送的兩倍。

雖然公司誕生于地下室，成長于街道和巷弄，但是順豐在很早的時候就立志不能成為和某些快遞公司一樣的街道公司。2003年對于順豐來說是轉折性的一年。這一年春天，SARS爆發(fā)，順豐身處SARS的重災區(qū)廣深地區(qū)。這次公共衛(wèi)生領域的危機事件成為中國快遞行業(yè)最大的商業(yè)機會。因為人們都不敢出門，快遞的業(yè)務量猛增。

盡管如此，順豐卻并不是依靠突如其來的偶然性事件成長起來的。只有嚴格按照程序辦事的大公司才能夠有所創(chuàng)新。當時，國內快遞企業(yè)大多走的是“快遞而憂則物流”的路子。但是從一開始，順豐就確立了非常明確的市場細分和產品定位。順豐主要做中端的文件和小件業(yè)務，不做大件重貨的運輸和派送，其中尤以商業(yè)信函為主。據(jù)順豐一位內部人士透露，摩托羅拉等一些大型跨國企業(yè)曾找到順豐，希望其參與物流項目的投標，但順豐考慮再三之后沒有接單。“重貨成本大，利潤薄，也不是我們的強項。”他說。

在大方向確定的前提下，順豐按照客戶細分設計了自己的產品價格體系：與四大國際快遞重疊的高端不做，五六元錢的同城低端也不做，剩下的中端客戶被鎖定為唯一目標。以2公斤重的包裹為例，從北京送到上海，DHL的價錢是112元，EMS是43元，順豐30元，宅急送20元。

順豐的服務設計也非常簡單。500克內收不超過20元的郵費，上門送貨，全國聯(lián)網(wǎng)，36小時到達。從客戶預約下單到順豐收派員上門收取快件，1小時內完成?？旒竭_順豐營業(yè)網(wǎng)點至收派員上門為客戶派送，2小時內完成。除了收費標準逐步調高、取送件時間逐漸縮短之外，直到今天，順豐的產品定位一直沒有任何改變?？爝f業(yè)務并不是順豐創(chuàng)造的，但是這家公司通過建立服務標準、提供服務承諾提升了中國整個快遞行業(yè)的服務質量。

1996年，順豐開始進軍國內快遞業(yè)務。以順德為起點，順豐將網(wǎng)絡觸角延伸到廣東省以外，通過向長三角地區(qū)復制業(yè)務模式，進而擴張到華中、西南、華北。

為了節(jié)約成本、加快速度，在順德之外，順豐新建的快遞網(wǎng)點多數(shù)采用合作和代理的方式。每建一個點，就注冊一個新公司。這種形式和加盟類似，分公司歸當?shù)丶用松趟?，互相連成一個網(wǎng)絡。順豐各地網(wǎng)點的負責人是公司的中堅力量，他們上繳一定數(shù)額的利潤，多余的則留下。令人驚奇的是，直到2002年之前，順豐一直都沒有總部，只有一大批廣州順豐、中山順豐這樣的地方公司。這種“自然延伸”式的擴張，靠的是自發(fā)的加盟。因此，順豐形成的網(wǎng)絡并不是有規(guī)劃的，而是哪里有市場哪里就有網(wǎng)絡。例如廣東省，下屬的縣城幾乎每個都有順豐的站點，而在經(jīng)濟發(fā)展程度較弱的省份，除了省會城市之外基本沒有網(wǎng)點。

2003年，隨著順豐的隊伍不斷擴大，創(chuàng)始人王衛(wèi)把他的目光轉向了天空。

疫情期間，航空公司的生意非常蕭條。2003年初，借航空運價大跌之際，順豐順勢與揚子江快運簽下合同，成為國內第一家（也是目前唯一一家）使用全貨運專機的民營速遞企業(yè)。據(jù)順豐高層透露，揚子江快運目前的5架737全貨機，全部由順豐租下，其中3架用于承運自己的快件。這種全貨機載重15噸，往返于廣州、上海、杭州的3個集散中心之間。除了專機以外，順豐還與多家航空公司簽訂協(xié)議，利用國內230多條航線的專用腹艙，負責快件在全國各個城市之間的運送。

用飛機運快件的成本不菲。據(jù)了解，其廣州—上海—杭州—廣州的租機價格為每小時2萬多元人民幣。不過，這讓順豐在服務時效性方面獲得了壓倒性的優(yōu)勢。通過租飛機，順豐實現(xiàn)了全天候、全年365天無節(jié)假日派送。在北京、上海、深圳等干線，即便頭天下午6點取件，第二天一早也能收到。而且順豐所謂的高價，對一般消費者來說也足以接受，多次提價之后，500克以內的快件也只有20元。

憑借革命性的服務，2003年之后，順豐的貨量增長迅速，每年增速都在50％左右。迅速增長的貨量形成的規(guī)模優(yōu)勢，抵消了包機增加的成本。這種良性循環(huán)，又進一步鞏固了順豐在速度方面的優(yōu)勢。

王衛(wèi)很快就意識到了速度和規(guī)?；拿匀酥帯?003年之后，順豐憑借包機便利，以低價香港件做主打產品策略，橫掃華東至整個中國，迅速完成全國200多個網(wǎng)點的布局，進入發(fā)展最為迅速的時期。到2006年初，順豐在國內已建有2個分撥中心、52個中轉場，擁有2000多臺干線中轉車輛以及1100多個營業(yè)網(wǎng)點，覆蓋了國內20個省100多個大中城市（包括香港地區(qū)）及300多個縣級市或城鎮(zhèn)。

在順豐的歷史上，擴大規(guī)模的資金來源要么是銀行貸款，要么是企業(yè)經(jīng)營所得。2004年起，王衛(wèi)先后9次將物業(yè)或商鋪抵押給銀行。不過，快遞是典型的輕資產行業(yè)，在銀行看來，如果跑去車輛和地皮，快遞公司擁有的網(wǎng)點和快遞員根本不值錢。2005年，王衛(wèi)將整間順豐速運公司抵押給中國銀行，所借不過區(qū)區(qū)420萬元。

這個時候，王衛(wèi)開始流露出他的冒險家氣質。有人評價他說：“王衛(wèi)很勇，他有膽子不斷擴張，賺10塊再拿8塊去開新商鋪。”王衛(wèi)既是一個審慎的商人，也是一個熱情的夢想家。他身上既有運動家的沉著浪漫，也有當代商人食肉動物一般的攻擊性。

平常，王衛(wèi)是個再沉默謙和不過的人。前幾年，有人跟順豐公司的一群人一起吃飯，一直吃到最后，才知道原來那個坐在角落、不抽煙不喝酒也不多話的人就是他們老板。他常去各個點部視察，見到快遞員，他會主動自我介紹說：“我是你的同事王衛(wèi)。”他信佛，據(jù)說他的辦公室里擺了有8尊佛像。

有一天，王衛(wèi)站在鏡子前面，他看到了這么一個人：作為一個男人，他算得上年輕，滿打滿算也不過才剛到40歲。在同齡人里，他算不上有多起眼。雖然個子很高，總有一米八上下，但他的長相和衣著都顯得過于樸素。他留著簡單的平頭，臉龐瘦削，顴骨突出，皮膚因為早年間的操勞和后來的戶外運動顯得黝黑粗糙。他的穿著不怎么講究，一件普通的襯衣就能出門。他也不怎么說話，沉默的時候顯得更加嚴肅，一副心事重重的樣子。

不過，王衛(wèi)有非常瘋狂的一面。他喜歡一些有身體暴力性質的戶外運動。他最大的業(yè)余愛好是騎自行車。不是普通的自行車。王衛(wèi)迷戀的是一種類似極限運動的Down Hill自行車。運動員騎著專用的自行車，以高速從山頂上往下俯沖。據(jù)說，陪王衛(wèi)玩Down Hill的人沒有一個身上不是鑲嵌了鐵釘?shù)?。王衛(wèi)對此一度非常沉迷。他甚至說過“我的第一職業(yè)是騎自行車，第二職業(yè)才是快遞”這樣的話。王衛(wèi)還喜歡開越野車，經(jīng)常去藏邊自駕旅行。坐過他車的人都知道，王衛(wèi)開車極猛。就在今年2月底，他還剛剛開壞了一輛路虎車的底盤軸。

從1999年到2002年，王衛(wèi)在順豐歷史上最大的一次組織變革中充分釋放了自己的膽量、攻擊性和控制力。

在創(chuàng)業(yè)之初，順豐和所有民營快遞公司一樣，在擴張中缺乏資金的支持，因此選擇了加盟制。從1996年到2001年之間，在順豐的網(wǎng)點鋪設中，個人承包、掛靠與直營等方式并存。2002年之前，順豐多數(shù)通過先與當?shù)毓竞献?，最后再逐步收回的方式，發(fā)展自己在地方的網(wǎng)絡公司。例如在北京和上海兩個地區(qū)，順豐都是先以一家叫做威時配的公司為切入點，通過“先合作、后收回”的方式最終進入市場。其中，上海的順豐公司就是在經(jīng)歷了5年半的合作之后才正式成立的。這其實是一種個人承包的方式，每日合作方收派多少金額，都要與順豐之間開具發(fā)票。

但是，這種公司結構與順豐的產品定位之間出現(xiàn)了根本性的矛盾。順豐所經(jīng)營的是高附加值的快件業(yè)務，客戶對價格相對不敏感，而是更重視速度和可靠性。而在加盟制下，很多地方公司由于出身于運輸公司，他們在承攬快件的同時，本身還會接一些別的貨，而這些貨可能和順豐的快件拼在同一輛車上。這就出現(xiàn)了一個問題：無論是時效性還是裝卸質量，順豐的快件最后還是要“將就”那些普通貨物，人為造成了與服務定位之間的背離。此外，在松散的加盟體制下，對地方網(wǎng)絡的管理很多時候也是一紙空談。

在1999年之前，王衛(wèi)曾經(jīng)一度和今天的陳德軍一樣，淡出公司的日常運營管理。他和妻子喝茶、打球、游泳、爬山，日子過得很悠閑。但是，高速擴張中的順豐速運卻有失控的危險。最嚴重的時候，某些大加盟商甚至搶走順豐的客戶，自行開公司做生意，成了王衛(wèi)事實上的競爭對手。

在發(fā)生了幾次大的事故之后，王衛(wèi)下定決心拋棄加盟制。在接下來的幾年中，順豐采取了激烈的方式進行收權。它給那些地方公司的小老板們發(fā)出通牒，如果不愿意將股份賣給順豐，就必須離開，順豐將重新自建網(wǎng)點。

可想而知，順豐在這一收權過程中會遭遇到極大的阻力。對于王衛(wèi)來說，這種阻力甚至有可能讓他付出生命的代價。2002年，王衛(wèi)收權成功，順豐順利從加盟制轉為直營制，順豐在深圳設立了自己的企業(yè)總部。不過，這一事件給王衛(wèi)的日常生活留下的影響是，一直到今天，王衛(wèi)在任何地方出現(xiàn)，身邊都有4-6個保鏢。

2005年的時候，有一群新認識的朋友跟王衛(wèi)一起吃飯。飯后，大家坐上了王衛(wèi)的越野車，準備再去一個別的什么地方玩會兒。王衛(wèi)開車，沒多大一會兒，在拐了一個大彎之后，王衛(wèi)打了個電話。他在電話里說：“沒事，你們走吧。”有人回頭，看見后面跟著有輛奔馳車，它一個急停，掉頭就消失在濱海大道的車流里。

順豐的懸念和變數(shù)

電子商務的火爆還不至于燒到王衛(wèi)的眉毛，但是他顯然已經(jīng)感受到了灼熱。馬云、劉強東、王衛(wèi)，將成為快遞業(yè)2.0版的戰(zhàn)國三雄嗎？

據(jù)說，不久以前，王衛(wèi)在私人場合跟他的朋友說過這么一句話：“順豐現(xiàn)在做電商物流是個死。順豐現(xiàn)在不做電商物流，將來可能也是個死。”

這話有點危言聳聽的意思。不過，王衛(wèi)向來是個很有危機感的人。有朋友評價他說：“他是那種三個月不調整就覺得要大難臨頭的人，所以他經(jīng)常著急上火。”

他不可能無視巨大的電商物流市場。2010年，順豐和EMS加在一起，平均一天的包裹量不到400萬單。但是，單單淘寶一家電商，一天的包裹量就達到了700萬單。

順豐是中國傳統(tǒng)民營快遞企業(yè)里現(xiàn)場信息化管理能力最強的，有現(xiàn)成的物流網(wǎng)絡，有航空運力優(yōu)勢，又有專業(yè)人才儲備。別的不說，京東商城負責物流的副總，還有淘寶網(wǎng)的物流總監(jiān)龔濤，都是前順豐高管。一直到現(xiàn)在，龔濤還記得他在順豐的工號是021456。如果要進入電商物流，豈不是順理成章的事情。

幾年前，順豐的確做過這樣的嘗試。王衛(wèi)曾經(jīng)從宅急送挖走一名高管，并且成立了專門的電子商務物流部門。不過，最后這項業(yè)務調整以失敗告終，新部門也很快被裁撤。另一方面，順豐開拓了順豐E商圈的電子商務業(yè)務，代售3C產品、行李箱、遮陽傘、食物等商品。不過，無論是我們接觸到的順豐內部人士還是行業(yè)人士，均表示這是一個很小的試探，幾乎可以忽略不計。

順豐的電商嘗試為何會遭遇挫??？

一家電商網(wǎng)站的物流總監(jiān)分析說：“順豐以快著稱，要求收派員收一派二。順豐的快遞員送貨像瘋了一樣，送到馬上走，一點都不停留。它的體系就是這種標準化策略，要求快，不這樣的話就達不到服務標準。但是電子商務的包裹有個性化的服務要求，要試穿，還要退貨，我不想買你還得給我推銷一下，這是他們原來體系設計沒有考慮到的。他們要改動就要大改，他一鋪就是一個大系統(tǒng)，牽一發(fā)而動全身，他改不了。”

不僅如此，陳平分析說，電商物流體系會將順豐的快遞體系肢解掉。他說：“傳統(tǒng)的物流像順豐，一個包裹從北京送到上海，我去取貨、入倉、分撥，再用飛機運到上海，再配送，這是整個鏈條。但是電子商務網(wǎng)站現(xiàn)在排名前十的，95%都自建物流倉儲，50%都有自己的配送隊伍。當他們在全國各大城市有了倉庫之后，其實就只需要順豐這樣的快遞公司做落地配送。你在上海訂了一個北京的貨，但是因為網(wǎng)站在上海本身就有倉儲，貨已經(jīng)在上海了，就只需要同城快遞。這對順豐來說就好比我做了一道辣椒炒肉，可是你只吃辣椒不吃肉，順豐的網(wǎng)絡優(yōu)勢和服務體系優(yōu)勢無法發(fā)揮。”

事實上，一方面，電商物流市場越來越大，另一方面，順豐離這個市場越來越遠。此后，順豐對于電商物流的業(yè)務表現(xiàn)出謹慎和觀望的態(tài)度。2010年，電子商務包裹僅占順豐整體業(yè)務量的8%左右。

以順豐目前每天200萬件的業(yè)務量來看，它可以先按兵不動。有人曾經(jīng)問過王衛(wèi)，為什么又把這一塊停了。王衛(wèi)的回答是，第一，順豐已有的業(yè)務都夠做的了。第二，電商物流的業(yè)務太低端，打價格戰(zhàn)，而順豐的業(yè)務向來是走中高端定位。

對于順豐的觀望，有人表示樂觀和耐心。他說，王衛(wèi)這個人向來是要么不做，要么就要做到最好。以目前來看，電商市場他還沒有看懂看透，等到看懂看透再動手不遲，就算等個5、6年也還來得及，因為這個市場實在太大了。

但也有人士表示了擔憂。由于用工成本和油價不斷上漲，順豐的快遞業(yè)務利潤正在下降。2010年，順豐營業(yè)額達到120億，但是要在此基礎上再增加100億將是相當困難的事情。快遞市場不是無限增長的。有資深人士評價說，這種狀況如果繼續(xù)下去，2011年順豐將有可能虧損。

就在順豐好整以暇的時候，市場格局已經(jīng)在發(fā)生深刻的變化。1月，馬云發(fā)布了阿里巴巴的大物流戰(zhàn)略，表示將在第一期投資100億人民幣，打造一個開放的物流平臺。劉強東更是野心勃勃，宣稱京東商城將2010年融到的1.5億美元的一半投放到物流建設，在全國購置1200畝土地建設物流平臺。

關于馬云和劉強東的新動作，我們在采訪中得到了各種各樣的觀點和揣測。這至少說明一個事實：對于這兩位的戰(zhàn)略意圖和操作途徑，現(xiàn)在大家都還是一知半解看不明白。有人說，馬云是想圈地做物流地產；有人說，馬云是想捆綁支付寶做供應鏈融資；有人說，馬云如果在2007年選擇亞馬遜模式，而不是日本樂天模式，現(xiàn)在市場早就塵埃落定了。有人說，馬云又不是外星人，他怎么可能在2007年就預料到2011年的市場。就算預料到了，他也做不了。有人說，劉強東已經(jīng)搶了馬云的先機，他把融到的所有的錢都放在物流上，實在是明修棧道暗度陳倉。將來他可能不做電子商務不賣貨了，悄悄轉型做一家物流公司——否則實在說不通，怎么可能有人花了所有的錢修了一棟大廈最后只有自己一個人住呢？有人說，劉強東實在是個賭徒，假使明年泡沫一來，再沒有利潤的情況下，他和投資人都完蛋。

總之，這是一個商業(yè)版本的“拯救大兵瑞恩”。事實上，作戰(zhàn)雙方是電子商務和傳統(tǒng)零售業(yè)。一個美國VC說，他賭的就是電子商務占整體零售比重的15%，一旦達到這個數(shù)字，他就賭贏了。目前來看，都是電商自己內部打得熱鬧，這就好比國軍內耗，大家反正都有錢，先自己人打著，哪一天錢不夠了，再一致對外。這個戰(zhàn)場上，國家和VC、PE提供舞臺。馬云和劉強東以為自己是引擎，其實不是。真正的引擎是追逐財富的欲望。瑞恩是誰？瑞恩就是利潤——看不見的利潤。也許這場戰(zhàn)爭最后突然荒誕地停止，發(fā)現(xiàn)所謂的瑞恩根本不存在。

亂局之中，順豐如果能夠做個冷靜的旁觀者未嘗不是一件好事。據(jù)說，前幾年的時候，馬云曾經(jīng)兩次在香港約見王衛(wèi)，王衛(wèi)婉拒。2008年，王衛(wèi)曾經(jīng)在杭州約見馬云，馬云不見。有人評價說，這兩個人正在彼此打量。“馬云做倉儲，如果他再往下做配送，王衛(wèi)一身冷汗。王衛(wèi)做快遞，如果他再往上做倉儲，馬云一身冷汗。馬云這個平臺，快遞公司不加入怕錯過這一撥，加入的話又怕被他控制，很糾結。”關于馬云進一步的動向，我們在采訪中得到的消息是，馬云正在和申通董事長陳德軍持續(xù)會談，意圖入股申通。不過，陳德軍說：“馬云做事比較傲慢霸道。他要求一旦入股申通就不能夠再做其他電商的生意，所以我還沒有答應。”

如果說順豐未來發(fā)展最大的變數(shù)，可能就在上市和國際化這兩件事情上。

在順豐18年的發(fā)展歷史上，要么是用自己賺的錢擴張，要么是向銀行抵押資產獲得貸款。順豐是一家100%的家族企業(yè)，王衛(wèi)100%一個人說了算，也從來沒有用投資者的錢。

但是，如果順豐要繼續(xù)向FedEx學習，把國際化進行到底，那是一件需要極大資本投入的事情，VC和PE必然要進入。以資本的逐利性，順豐上市是必然的結果。到了那個時候，順豐是整體上市，還是順豐速運、順豐航空和順豐旗下做IT研發(fā)的泰海科技拆分上市？上市之后，順豐原本簡單的股權結構將發(fā)生怎樣的變動？

多年前，曾經(jīng)有人稱順豐為“老鼠會”。事實上，順豐發(fā)展到今天的獨得之秘之一就是它的收派員承包制和計件工資。這樣的制度保證了順豐一線員工的高收入，高收入支撐著順豐以快為核心的高服務質量，高服務質量又支撐著順豐的高價格。在“三高”的循環(huán)中，順豐始終保持著某種精確的平衡。問題是，一旦順豐進入國際市場，這種中國式承包制還有在本土一樣的魔力嗎？

Tips：

據(jù)統(tǒng)計，2010年中國網(wǎng)絡購物交易規(guī)模接近5000億人民幣，比2009年增長了89.4%，占社會消費品零售總額比重為3.2%，同比提高了一個百分點。

2010年中國社會物流總額125.4萬億元，按可比價格計算，同比增長15%。社會物流總費用與GDP的比率為17.8%（美國為10%左右），同比下降0.3個百分點，物流運行效率有所提高。

中國快遞業(yè)2009年的接件量是18.6億件，2010年達到24億件（美國數(shù)字為70億件）。據(jù)預測，2011年中國快遞業(yè)包裹量將達到35億件?？爝f業(yè)目前每年以23%的速度增長，已經(jīng)3倍于GDP的增長速度，但仍然趕不上電商每年50%的增速。

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