李彥宏：百度兩年間利潤率下降20% 是因為處在轉型期

2014年12月26日，郁亮帶萬科80多人赴北京百度總部與百度董事長兼CEO李彥宏進行了一次深度對話，話題涉及創新激勵、智能家居、職業經理人文化……萬科自媒體中心整理后分上下推出問答實錄，此文為上篇，歡迎討論和反饋。

百度靠文化推動創新

萬科提問：剛才提到百度做了很多創新(編者注：提問之前百度副總裁朱光介紹了百度情況)，有的已經實現，有的還在進行中，我想問的是百度做創新的時候，怎么搭建團隊，怎么從組織上推進創新實踐?

李彥宏：這個問題很好。對于像百度這樣的公司來說，創新幾乎是我們的生命，因為市場變化很快，不斷地有新的東西出來。我們的做法并不是成立一個創新部門或者搞出一套流程來，如果你有想法，必須走哪條路才能夠獲得公司的重視，我們沒有這個東西。我們的做法是靠文化來保證不斷地有創新的東西出來。文化剛才朱光講的簡單可依賴，其實有很多細則的，所謂百度論語里講的東西。百度沒有什么明顯的上下級之分，大家有話直說，即使你是我的老板，我不同意也可以拍桌子。這種文化使得有想法的時候能夠相互激發、相互碰撞。在快速變化的市場環境當中，不是說某一個人某一天突發奇想，或者在這里有一個特別好的團隊，創新這個事情就可以了。絕大多數情況是當我想到一件事的時候，我跟他講，他馬上說其實不是這樣，是那樣，第三個人又說我們可以這樣，在這種相互激蕩的過程當中不斷地產生新的想法，或者不斷地修正原來的做法，使得很多新的東西出來了。百度更信奉靠文化，讓大家自然而然的把創新的東西做出來。

萬科提問：我請教一個問題，還是關于創新的。從PC到互聯網，到移動互聯網，創新很多時候是非常顛覆性的。百度也不斷地培養很多新業務，很多新業務對老業務會有沖突，包括在投入、技術、商業模式上，遇到這種沖突的時候，百度除了文化方面，還有哪些機制去保證前瞻性的新技術、新業務得到扶植?

李彥宏：這其實涉及到一個公司戰略的問題。早期的時候整個百度的戰略就是我一個人在想，決定了讓大家去做。后來我發現公司規模越來越大，市場變化越來越快，根本不可能什么東西都靠我，所以我們成立了戰略辦。戰略辦的主要作用就是思考剛才提的這個問題。當一個新的東西出來的時候，我們認為對公司來說是機會，但這個機會在2年以后，5年以后，10年以后才能被大多數人所看到，而要抓住這個機會可能要犧牲一些短期的利益。這個短期利益有可能是收入、利潤、人員上的，但不管涉及到什么，我們一旦從戰略的角度想清楚，就要堅決的往下推。

過去這兩年是我們的轉型期，就是從PC搜索向移動搜索的轉型。這個轉型涉及到短期利益和長期利益的平衡問題。如果比較一下2012年第三季度的財報，當時運營利潤率是53%，今年第三季度的運營利潤率是29%。在2年之間我們的利潤率下降了20%。為什么呢?因為要轉型，要為未來做準備，在戰略上我們認為移動互聯網更重要，我就必須花該花的錢，該犧牲的利潤要犧牲，一定要有這個決心，你在未來的日子才會慢慢好過起來。很多時候當你想清楚以后，執行起來不是那么困難。很多時候搖擺不定不是說舍不得那點短期利益，而是對那個戰略、那個長期的發展趨勢還不確定。

萬科提問：關于創新的文化和環境的塑造，想問得具體一點，比如說100萬美金的項目為什么中層以上不能參加?這些人除了獲得收入之外，在職業道路上有沒有一些安排?為什么你每一次都要親自參加?

李彥宏：對于中高層管理人員來說，公司能夠給他的機會已經足夠多了。他好不好、能做出多大事、過去的業績等是決策層是能夠看得見的，通過正常的加薪、升職等辦法就能夠激勵他。如果覺得有更好的位置讓他發揮，也可以進行調動。但是對于基層的員工，決策層平時沒有能力關注他們，而這些人往往又是新人，有激情、有創造力，他們需要有一個通道能夠獲得公司的關注和回報。最高獎的機制主要是想鼓勵這些人，就是小團隊做大事情，脫穎而出。

我們剛才講百度的人才理念：招最好的人，給最大的空間，看最后的結果，讓優秀的人才脫穎而出。怎么脫穎而出?那些年輕人可能有很大的能力和潛力，但當一個公司有非常龐大的組織架構的情況下，這些年輕人要想出來就沒有那么容易了。所以我們要有類似的機制。