在管理工作中，有些傳統的做法是錯誤的，管理者要避免犯這些錯誤。

一、拒絕承擔管理責任

當被上司批判地時候，不要說是這個的錯那個的錯，團隊中很多的錯誤都是有其管理的錯誤，所以面對問題的時候管理者需勇于承擔管理職責，先扛下來然后與團隊一塊解決問題，這叫負起責任，錯就是錯，干嘛要把責任推卸給別人呢？大膽地承認錯誤，然后想辦法解決問題，吸起經驗教訓，這才是最重要的。

美國總統杜魯門曾在自己的辦公室門口掛了一條醒目的標語：

“buckets stop here!”

意思是問題到此為止，不再傳給別人。每一位主管都應該把這句話當作自己的座右銘。世界上有兩種人，一種人在努力的辯解，一種人在不停地表現。做主管的要盡量地表現，少去辯解，要敢于負起責任。當出現問題時，看看是不是自己的原因？當準備去請教你的上司時，先自問一下，有沒有負擔起自己的責任，是不是非進上司的門不可？總之，要時刻記住一句話：

管理者如果想發揮管理效能

必須得勇于承擔責任

二、不去啟發下屬

所謂啟發，是指隨人、隨時、隨地的教育。不管什么時候，只要看到下屬不對，都可以啟發，連門衛都可以啟發，但是許多當主管的往往不愿意開啟尊口。管理者千萬別忘記：

你的下屬有70%的教育都是靠你

但有人說教育是人力資源部的事情，這樣的想法是錯誤的。一個主管應負七成的責任去教育他的下屬，只有三成的責任是靠人力資源部門，而且人力資源部門只管基礎性教育。真正的主管要做專業教育，不能“放牛吃草”，要抓住任何機會去啟發你的下屬。

三、只強調結果，不強調思想

人首先要有思想，然后才有想法，產生觸動，最后變成行為，久了就變成習慣。行為要變成習慣是很難的。文學家陳之藩在《劍橋倒影》一書中有句話：許多許多的歷史，才可以培養一點點傳統；許多許多的傳統，才可以培養一點點文化。很多老總都喜歡講一句話：

不要告訴我過程

我只需要結果

這個話聽起來很帥，很有個性，有風度。如果你是軍長、師長，你可以命令部下帶著兄弟們把那個山頭給我攻下來，不要給我講流多少血，我對血沒有印象;不要跟我說死多少人，我不在乎，我只要求今天中午之前把那個山頭給我攻下。不錯，在軍事上都強調這種觀念，很多老總就喜歡有這種派頭。可是，今天我們是干事業，不是叫下屬去死。

我們應該強調思想，你不扭轉他的思想，講100遍也沒有用。如果你的下屬跟著你而思想沒有長進，進來的時候和離開的時候都是一樣的，你就不可能是一個成功的主管，他對你也會有怨恨。

下屬的思想是主管教育和灌輸的，做主管的應該像教育自己的孩子一樣去教育他們。如果你沒有教給他思想，他就沒有想法，就不可能產生觸動，沒有觸動就發展不出行為，沒有行為就更不可能產生習慣。

四、一視同仁的管理方式

每個人的背景不同，個性不一樣，經歷不一樣，世界上沒有兩個人是完全一樣的，那應該怎么教育呢？那就是拒絕一視同仁的管理方式。

一把鑰匙只能開一把鎖，不能用一把鑰匙開所有的鎖。比如批評人時，對臉皮厚的人，可以當眾批評，對愛面子的人，要叫到辦公室單獨談。做主管的要費些心思，要去研究你的下屬，從他們的行為、動作、眼神、語言、思想上去了解，去判斷。

如果他非常喜歡錢，就讓他去做銷售;他做事很仔細，可以讓他干設計工作;看東西只看地上的人，適合守倉庫，吃飯都用計算器的人應該做會計;婆婆媽媽的人去搞客戶服務;坐不住的人就讓他去做外勤。這叫用人用長處。

對思想比較單純、服從性比較高的人，我們可以給他工作指示，給他效率要求，給他預算控制，可以實行從上到下的直線管理;對于受過高等教育、敏感、見過世面、經歷復雜、強調團隊精神的人，要讓他參與，要注重雙向管理，不能搞單行道。

一個公司到底用什么方法，沒有完全的定式，有的強調制度，有的重視人性管理。一個公司憑一本人事規章是沒什么用的，每個公司都有人事規章，而且大同小異。所以，管理要適應對象，不能一視同仁。

五、忘了公司的命脈：利潤

對于一家企業，如果你追究到問題的核心，你會發現管理一家成功的公司就像玩特技的人維持5個球在空中，其中4個球是白的，分別寫著：產品、銷售、企業與公共關系、員工，另外一個是紅球。在任何時候，玩特技的人一定要記住，無論發生什么事，絕不能讓紅球掉到地上，因為紅球上寫著兩個字：利潤。

沒有利潤，公司即使有最完美的產品，最好的形象，最有能耐的員工，最引人注目的財務基礎，它還是很快就會陷入困境。做主管的有四大責任，為股東創造利潤，為社會謀求就業，為員工謀求福利，為消費者謀求品質。最重要的是第一個，創造利潤，讓公司有發展，是所有主管的首要責任。

總公司考核你，最高主管評價你，只問一件事：有利潤嗎？當然，我們所謂的追求利潤不是說要不擇手段地去賺錢，而是要把追求利潤看成是責任是目標，并且始終牢記心中。