端對端、人單合一、自主經營體、日清體系、戰略損益表（宙斯模型）、創客平臺……千頭萬緒中的主線，是張瑞敏不斷砸碎組織、重塑組織、乃至進化為自組織的轉型實驗。

很難再有一個企業像海爾一樣吸引聚光燈，也許是“永遠自以為非”的文化DNA讓海爾習慣于“自我顛覆”。每年，海爾總會發布一些極度超前的轉型舉措，也總會引發各界論戰。最新的“企業平臺化，員工創客化，用戶個性化”更是引發了論戰的又一輪高潮。與此同時，2014年，海爾用業績交上了一份答卷：全球營業額實現2007億元，同比增長11%；實現利潤150億元，同比增長39%，利潤增幅是收入增幅的3倍——這也充分說明海爾盈利能力的提升，及其對于用戶解讀能力的提升。其中，線上交易額實現548億元，同比增長2391%，接網速度之快，讓人咋舌！

海爾的創新讓人應接不暇：端對端、人單合一、自主經營體、日清體系、戰略損益表（宙斯模型）、創客平臺、財務3.0……千頭萬緒之中，始終有條主線，那就是張瑞敏不斷砸碎組織、重塑組織，甚至進化為自組織的組織轉型實踐。

那么，海爾是如何奏響這一“組織轉型狂想曲”的呢？

科層改造的極限

“一放就亂，一收就死”讓張瑞敏認識到，科層改造已經走到了極限。

海爾的組織轉型并非一開始就如此激進。在1984~1998年，海爾分別處于名牌戰略（1984~1991）和多元化戰略（1992~1998）階段。

前一個階段的目標是聚焦冰箱，7年時間只做一款產品，打造一個名牌。這一階段，海爾通過砸掉76臺質量有缺陷的冰箱，“砸”出了海爾人“零質量缺陷”的觀念，并通過“全面質量管理”對這一觀念進行固化。當時，為了實現聚焦，海爾甚至放棄了洗衣機，也正因為這樣，內部的組織模式能夠用最簡單的科層式來應對。20世紀80年代一直到1995年，海爾同其他企業一樣，實行的是“工廠制”。

后一個階段，海爾揚帆多元化，將產品線擴展到洗衣機、冷柜、空調等，并在白色家電的市場占有率全國名列前茅之際，開始進入黑色家電領域。這一階段，海爾用“激活休克魚”的方式進行并購，向收購對象輸入海爾文化，盤活并兼并企業，使企業規模不斷擴張。而在海爾本體，其通過“OEC管理模式”繼續升級自我。“O”代表“Overall（全方位）”，“E”代表“Everyone、Everything、Everyday（每個人、每件事、每一天）”，“C”代表“ControlandClear（控制和清理）”。簡單說，就是“日清日畢，日清日高”。這是一個強力的執行系統，某種程度上，海爾通過“激活休克魚”做大了盤子，增加了難度，通過“OEC管理模式”深耕內功，提升操盤能力。

但是，組織模式的制約不是通過管理手段能夠完全解決的。某種程度上說，組織模式是“治理（Governance）”而非“管理（Management）”范疇的事情。治理是組織內對于權利的配置；而管理是在組織現有的權利配置下，如何進行計劃、組織、領導、控制。所以，“治理”是“管理”的基礎。1996年，意識到原有工廠制組織模式存在“大一統而不夠靈活”的張瑞敏，毅然啟動了事業部制改革；1997年，又采取“細胞分裂”的方式進行了組織模式調整，即分為總部、事業本部、事業部、生產工廠、班組五個層級，分別為戰略決策和投資中心、專業化經營發展中心、利潤中心、成本中心、質量中心。具體來說，當時的海爾，有六個產品本部和對應的產品事業部，每個事業部內分別設有資材、規劃、財務、勞人保、銷售、法律、科研、質管、文化、設備、檢驗等職能處室。同時，集團下設規劃、財務、人力、法律、營銷、技術、文化、保衛八大職能中心，與事業部下屬的職能處室是行政上下級關系。顯然，事業部按其職能處室為“匯報線”，既接受事業本部的行政管理，又接受集團總部職能中心的行政管理。換句話說，雖然事業部獲得了一定程度上的授權，但其若干行動都需要受到總部的制約。

這種組織模式的本質是從集權開始走向分權，允許各事業部各自為戰，但不允許各自為政，力圖調動各個事業部靈活性，但又忌憚失去控制。這種模式支持了海爾當時多元化戰略的高歌猛進。但是，也出現了事業部各自為戰而導致的混亂。舉例來說，一家商場的家電部進了海爾冰箱、空調、洗衣機、彩電等十多種產品，他們需要與海爾的十多個營銷人員打交道，賬號有十多個。事業部龐大的處室設置雖然使其獲得了靈活性，但各自的銷售活動、產品宣傳等缺乏統籌，造成了資源投入的浪費。更讓人憂慮的是，雖然以事業部作為獨立核算單元，使其具有了面對市場的靈活性，但事業部內部依然是小科層，而且還從屬于集團的大科層，這使得除了接觸市場的部門外，其他部門和員工層面并沒有被市場的力量激活。這個階段，雖然銷售額明顯上升，但集團整體投資回報率卻開始下降。

此外，事業部緊盯現有市場，也不利于集團開發、扶持有潛力的市場。隨著海爾的不斷擴張，大企業病也隨之襲來，這幾乎是企業做大之后必然走入的輪回。事業部制看似一個有序的分權體系，卻存在“一放就亂，一收就死”的固有問題。張瑞敏認識到，科層改造已經走到了極限。