去年國內(nèi)太陽能光伏業(yè)的境況出乎很多人意料，整個(gè)市場已經(jīng)從絕對(duì)的賣方市場變成了買方市場，有些公司如臨惡夢一般。

而2012年對(duì)很多光伏企業(yè)來說依然如履薄冰，在這種情況下，有的公司已經(jīng)對(duì)業(yè)務(wù)架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，主要有這幾種調(diào)整路徑：

路徑一：上游深度垂直整合

通過更深度的垂直整合，從原料采購端控制價(jià)格，擁有較強(qiáng)的價(jià)格控制力和風(fēng)險(xiǎn)平衡能力

代表企業(yè)：晶科能源控股有限公司

垂直整合是很多太陽能光伏企業(yè)采取的模式，但整合的深度不同，面對(duì)行業(yè)危機(jī)時(shí)，結(jié)果的差異也會(huì)很大。2011年前三個(gè)季度，晶科能源是少數(shù)盈利的太陽能光伏廠商之一，四季度財(cái)報(bào)尚未公布，但總體上較為樂觀，其光伏組件的出口額達(dá)到9.6億美元。

“垂直整合模式，讓晶科有比較強(qiáng)的成本控制能力，我們的產(chǎn)品規(guī)劃也在不斷瘦身，所以庫存比較合理，沒有大量積壓。”晶科能源控股有限公司品牌總監(jiān)錢晶表示。晶科的垂直整合從原料端開始，貫穿從硅錠、硅片到太陽能電池及組件的整個(gè)生產(chǎn)流程，這使得晶科在每個(gè)環(huán)節(jié)，都對(duì)價(jià)格擁有控制力，如果只做局部的電池或者組件，就比較被動(dòng)。

打個(gè)比方，原來100元的產(chǎn)品，今天降到90元，晶科的垂直整合模式，可以倒推回去，哪一環(huán)節(jié)需要多少成本，或者每個(gè)環(huán)節(jié)要犧牲多少利潤，而去達(dá)到這個(gè)價(jià)格目標(biāo)。如果不是垂直整合模式，上下游不配合，自己也不控制，就無法倒推，最后降下來的10元錢，只能自己扛，而垂直整合越深，成本分?jǐn)傇蕉啵L(fēng)險(xiǎn)越小。

產(chǎn)能過剩，價(jià)格下跌，導(dǎo)致很多公司經(jīng)營困難。晶科對(duì)庫存的控制比較得力，據(jù)錢晶介紹，晶科的訂單管理比較扁平化，可以確保庫存在一個(gè)很健康的水平，需求量大時(shí)不會(huì)缺貨，量下來時(shí)也不會(huì)庫存太多。這主要?dú)w功于產(chǎn)品規(guī)劃。在行業(yè)內(nèi)，有的公司產(chǎn)品線拉得很長，每個(gè)種類都備貨保持安全庫存。而晶科的做法是，研究客戶到底需要什么，根據(jù)市場主流需求規(guī)劃產(chǎn)品，備庫存，做到簡化和瘦身。

晶科是財(cái)務(wù)主導(dǎo)型公司，總體運(yùn)營相對(duì)更安全。財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)分析價(jià)格和掌控，有主導(dǎo)權(quán)，而不像很多企業(yè)是銷售說了算。銷售主導(dǎo)的話，可能為了業(yè)績，而忽略了利潤率，就可能出現(xiàn)賣的多，虧的多。

因?yàn)樨?cái)務(wù)控制力較強(qiáng)，在這次價(jià)格大幅下滑的過程中，晶科沒有像其它企業(yè)那樣迅速降價(jià)轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)，而是采取緩和策略，先和分銷商溝通庫存情況，商定合理的降價(jià)幅度，如果庫存消化不掉，晶科將回收，給予部分補(bǔ)償。

路徑二：中游轉(zhuǎn)攻高效率組件

先規(guī)模化，后技術(shù)產(chǎn)業(yè)化，做高轉(zhuǎn)換率、低成本的太陽能組件，將是未來主流之路

代表企業(yè)：晶澳太陽能控股有限公司

晶澳是很典型的快公司。據(jù)前瞻產(chǎn)業(yè)研究院資料顯示，晶澳于2005年成立，2007年上市，目前銷售額已經(jīng)過百億，行業(yè)排名在三甲之內(nèi)。2011年晶澳未能幸免，從二季度開始出現(xiàn)一定幅度虧損。其迅速做大的路徑，代表著一大類企業(yè)。

先規(guī)模化，再技術(shù)產(chǎn)業(yè)化，做高轉(zhuǎn)換率、低成本的太陽能組件，這將是未來主流之路。