電商價格戰激戰正酣，電商平臺為爭奪流量，搶奪用戶，又開始互相強強聯合，開放平臺，進行一場新的競爭。

是合縱，還是連橫?

酒仙網商城事業部總經理張耿彬選擇了后者。5月底，酒仙網成為1號店大開放平臺1號商城的第三家B2C合作方。

對酒仙網而言，1號商城則是酒仙網的第八家相互開放B2C平臺的合作方。

能否強強聯手，張耿彬心里沒底，但他發現這已是不可逆轉的趨勢。以1號店為例，公司的大平臺戰略正在迅速推進，入駐商家的數目以每月500家的速度遞增。此外，京東、騰訊等巨頭也在逐步爭搶天貓等平臺商家的資源。眼下，京東開放平臺每月的平均增幅約為40%，除了發展服飾鞋包，也在食品、家裝建材、酒店機票預訂等產品線上發力。

前瞻產業研究院互聯網分析師郝俊杰說，開放平臺的最大優勢，是利用開放平臺，更大限度地利用用戶資源及閑置的物流、倉儲資源，實現銷售的增量。

只是，并不是所有B2C都在追逐潮流。

麥考林CEO顧備春坦言，公司前兩年在開放平臺上的嘗試并不成功，開放平臺前期推廣成本較高，在目前的競爭格局下，沒有兩三年時間很難盈利。

“B2C平臺開放，最終還是規模決定成敗。大家都爭做第一，而行業中已經有天貓和京東這樣規模的企業了。”他坦言。

麥考林的前車之鑒，能否給電商企業帶來警醒?商派網絡CEO李鐘偉直言，開放B2C平臺看上去很美，但執行起來卻面臨許多細節上的挑戰。“進一步說，要讓別人在你的平臺上做出生意，就不簡單了。”

如何吸引第三方供應商心甘情愿地為平臺“打工”，考驗著平臺方的戰略眼光與管理能力。這將引發更多合作方資源協調的難題自有商品與合作方商品如何避免“左右互博”?與合作方如何合理分配流量和利益?當垂直類電商借助其他B2C平臺壯大自身規模，是否“過河拆橋”?

有太多的合作顧慮，急需找到完美合作模式。

輕資產的誘惑

從去年下半年起，平臺型B2C的風潮便在業內醞釀。彼時，“重型”的自營類B2C似乎集體陷入危機，規模越大，銷售越多，虧損也越嚴重。而平臺型B2C卻表現出了輕資產的優勢，公司無需多大投入便能獲得規模的擴張。當時還沒改名的天貓商城，率先在去年下半年推出了開放戰略，將1號店、新蛋、麥考林等28家自營B2C網站引入開設官方旗艦店;接著，騰訊推出平臺型B2C電商QQ網購，加緊引進第三方的垂直B2C商家，其中除了由騰訊投資的易迅、好樂買、珂蘭鉆石外，凡客、1號店和麥包包的身影也出現在其中。

兩大巨頭的爭奪，似乎把B2C網購帶入平臺競爭的新階段，迫使玩家們紛紛跟隨。于是，當當也不甘落后，近來在“開放戰略”上動作頻頻。

今年3月25日，當當與國美聯合打造的家店零售平臺國美電器城正式上線運行，并發起一輪價格戰;4月初，當當與臺灣東森購物達成合作，豐富了日用百貨品類;之后，當當宣布聯手酒仙網，后者將獨家運營當當的酒類頻道。據前瞻網了解，當當開放平臺的重點招商對象是一些成規模的B2C，李國慶不久前更是親自帶隊去泉州，以完成開放平臺中“鞋服”品類的50億元銷售目標。

今年3月29日，在中國制造業之都廣東，類似的一幕又在上演：亞馬遜當著500家中國傳統企業老總的面，正式推出了“全球開店”業務：只要中國賣家將產品庫存入亞馬遜運營中心，即可通過后者的倉儲物流系統將貨物發往世界。而去年7月時，亞馬遜中國已經宣布推出“我要開店”和“亞馬遜物流”服務，吸引第三方賣家前來開店。

巨頭們的“開放沖動”其實不難理解。在寶尊電商CEO仇文彬看來，電商眼下的集中度很低，許多交易還發生在相當分散的群體中，“即便是天貓的市場份額也不到10%”。當整個市場尚未出現一家或兩家獨大的局面時，平臺的價值就很大，“因為所有的商家都需要一個出口”。

不僅如此，平臺的輕資產特質使得公司只需要靠一個系統就可以無限擴展，換言之，有了好的系統，“跑10億的業務量和跑100個億的系統壓力差不多”。相比之下，如果企業自己做采購和倉儲物流，當銷售額增長10倍，員工數量至少也要增長五六倍。

不過，平臺戰略也非“一本萬利”。商派網絡CEO李鐘偉指出，平臺并不是品類的簡單疊加，而是利用消費邊界的延伸，將老用戶的注意力擴展到新的商品。換言之，更多的商品能夠對用戶的消費形成刺激，實現購買的增量，應該是平臺戰略的第一考量。

事實上，這一點不容易實現，因為它涉及到“消費者和商品間的吻合度”的問題。以麥考林為例，公司此前的品類擴張并沒有激發用戶新的購買需求，也沒有增加消費者的購買總量。進一步說，麥考林的目標客戶群是25-35歲的時尚女性，而這部分人群并不一定適合購買全品類的日用百貨。

與此同時，平臺的整體毛利偏低，推廣成本較高是麥考林做“減法”的另一個重要因素。麥考林營銷推廣總監邵京平坦言，“如果你的用戶群比較窄，且沒有足夠的人流，即使做開放平臺也未必能盈利。因為平臺的前期策劃和推廣成本非常高，如果沒有大的資金注入，很難維持下去。”在此基礎上，麥考林靠服裝起家，“服裝的特點是款式多，批量小，批次多，而這樣的供應鏈不足以承載跨品類的運作。”

這其實涉及到自營B2C公司的擴張戰略。用戶群的特性、公司的供應鏈特征及管理能力，決定了不同的發展路徑。用博斯公司合伙人徐滬初的話說，“是做單一的品類還是越多越好，是走專業化還是多元化的道路，是做有限多元化還是無限多元化，都需要建立相應的核心能力去匹配。”