例如，三星就是通過優良的產品設計和猛烈的營銷攻勢，讓它的品牌形象深入到消費者的內心。10年前，它就在首爾建立自己第一個設計中心，從那時起，它在全世界又建立了6個這樣的設計中心。除此外，為了成為全球品牌，它在國際營銷活動中不惜重金，例如贊助世界杯體育項目等等，所有這一切都使得它能夠向全球消費者展示其產品的卓越設計，吸引消費者們的目光。

而大多數日本企業卻沒有賦予設計與技術同等的地位。它們只是專注于應用內部的技術開發能力，醉心昂貴而優質的產品，但這些產品并不完全適合大眾市場的需求。漸漸地，日本電子巨頭們遠離了真正的市場競爭，無法給予大眾他們想要的產品。

日本工業電子巨頭橫河電機也是這批日本企業中的典型。雖然這家企業曾經是B2B市場上的技術領導者，但之前卻不得不進行轉型，進入上游的信息和企業管理產品及服務領域，并揮師全球，與這個領域強大的ABB、霍尼韋爾、艾默生、英維斯等企業競爭。

作為一家核心業務在工業自動化系統制造領域的公司，橫河的產品主要用于精確測量和控制生產設備的運行，進而提升生產效率。隨著全球化浪潮的風起云涌，橫河電機遇到了空前挑戰。由于產品知名度低，缺乏市場競爭力，使得它在全球客戶的爭奪上屢屢碰壁。在項目投標競爭中經常處于不利的地位。它的一位客戶說，“你們的產品真的很好，但是市場營銷卻真的很差。”這不僅僅是橫河電機的問題，它已成為了許多日本企業共性的問題。

走出陷阱

日本企業能夠走出陷阱嗎?橫河電機應對危機的做法或許能給我們以啟示。在看到市場變化后，橫河電機開始向競爭對手學習。它認準了一個很好的標桿——艾默生，一家技術型跨國制造公司，橫河電機的主要競爭者。這家公司推出了“工廠管控網”解決方案，通過智能預測產品和服務提升客戶設備的性能。工廠管控網方案簡單、易操作，特別適合于碎片化的低層市場，因為要讓這個市場的客戶掌控工業自動化解決方案，幾乎是不可能的。于是，艾默生的收入得到迅速增長。

面對艾默生的成功，橫河電機進行反思，開始重新構建自己的品牌定位。此后它的管理層對企業的運營和產品進行了全面分析，并將市場反饋作為分析的依據。最終，橫河電機推出了自己的解決方案品牌，“警醒的工廠”(VigilantPlant)。

在重塑品牌中，橫河電機增強了與顧客的溝通，讓顧客得以主動地參與到產品和服務的設計和改進中。與此同時，公司并沒有以一刀切的方式，拋棄其原有戰略，而是繼承了其中的精華：依然堅定地推崇以技術為依托的產品卓越品質，保持自己的“匠人”(日本的一種崇尚手工藝者的文化)之根。只不過，它以更主動的態勢，根據市場需求來塑造自己的“匠人”文化，至此，橫河電機不再將技術優勢當作自己唯一的殺手锏。于是，橫河電機開始贏得更多全球客戶。今天，它在工業自動化領域確立了無可爭議的位置。

2011年，日本經濟產業省的一項調查發現，大多數日本企業認為它們的營銷不合格。

那么，它們該怎么改變呢?

1、堅信、適應、重振

日本企業要堅信，它們能夠調整自己，獲得駕馭市場的能力——橫河電機的故事就是證明。還有，在上個世紀60年代，日本企業曾經憑借低價、低質的產品迅猛增長。但隨著市場環境變化，它們開始調整自己適應新環境，開發技術領先的產品。歷史證明，適應能力為日本企業所具備。

2、有選擇地忘記，有選擇地繼承

日本企業需要意識到，過去的成功不等于未來的興旺。要適應新市場環境，它們必須拋棄過去的一些成功經驗，尤其是對于技術的過分依賴;但也不能完全否認過去：在今天的市場環境下，技術卓越仍然有其價值所在。那么，如何把握適應新環境與繼承好經驗的平衡?那要看企業特定的目標市場環境。一般來說，如果企業的顧客集中于利基(niche，細分)市場，那么追求技術領導力和流程創新是非常不錯的選擇。而如果企業的顧客在新興或大眾市場，這時，它就不能將眼光只局限于技術領導力上，而是要有更廣闊的視野，尋求營銷、銷售、定價與技術的整體領先。

3、重新激發企業家精神

在過去，成功的日本企業創建者們往往非常富有企業家精神。他們創造了成功的企業文化，但這些文化卻常常將繼任者們打磨得毫無銳氣，讓他們喪失了企業家精神。繼任者們越來越厭惡風險，對市場反應遲鈍。同開疆擴土、銳意進取的前任相比，繼任者們顯得缺乏朝氣。一旦一些日本企業看到這個問題，就會意識到，大膽雇傭有企業家精神的人才變得迫在眉睫。當然，僅僅雇傭是不夠的，還要將這些人才放到遠離企業核心業務的子公司和分支部門中，并減少對他們的限制，這樣才能讓他們擺脫傳統業務和文化的羈縻，能夠自主而大膽地嘗試他們的企業家式領導力，探索創造性的運營方法。