京東與國美和蘇寧的價格戰，持續了一周左右就不了了之。先是挑起價格戰的京東劉強東刪除了此前準備周一推出全線價格戰的微博，繼而，雙方都只是隔空喊話：“價格戰沒有停止。”但似乎都沒有原來的熱情。8月24日，位于北京望京的國美、蘇寧兩家賣場，盡管國美店櫥窗上“店內下單、全場低于網價”的標語，但賣場已根本看不出與價格戰前有何不同，而不遠處的蘇寧甚至根本看不到網上比價等價格戰的影子。

京東與國美、蘇寧大戰在吸引了無數眼球和罵聲后，終于不了了之了。

然而，由此次網商挑戰傳統賣場所帶來的話題，似乎不應該被傳統商業企業忽略——一種革命性的商業模式兵臨城下，傳統商業企業是應該硬拼還是轉型?

攪局者的“破壞性入侵”

從之前的360周鴻祎為進軍手機業而對壘小米雷軍，到京東為進入大家電零售業而大戰“美蘇”，以至日前的中儲糧為推出其調和油品牌而自揭行業的短，以“攪局者”身份入行的后輩似乎都選擇了“破壞性入侵”作為營銷手段。

專欄作家程苓峰是這樣定義“破壞性入侵”和法則的：當發現一塊傳統市場的價值高地可以被我的新能力所取代，那么就高調戳穿這個“商業秘密”，以積聚群眾情緒和產業關注，短期內強勢引入自己的規則。因為對方的發展在不斷縮短跟我在新能力上的距離，所以越快越好。

與國美、蘇寧相比，京東雖然還有一只腳踩著傳統行業的船，即把傳統連鎖門店模式改為倉庫連鎖，但其一多半的電商身份，是其敢于挑起價格戰的底氣。

據前瞻網記者了解，拋去此次價格戰背后所暗藏的營銷策劃、上市動機、股價因素不談，單從電商與傳統賣場價格戰的層面分析，京東的倉庫都位于城市邊遠地帶，與全部位于繁華地段的國美、蘇寧相比，從地價、房租上就節省出了很多成本，價格戰拼的要素之一就是成本，再加上電子商務本身所帶來的人力成本的節約，電商開打價格戰是有足夠的能說服消費者的理由。

正如當年輕裝上陣的民營企業與背負退休職工養老、企業小社會的國企拼搶市場一樣，如今的電商與傳統賣場拼市場，勝算的概率是必然大的。

資本黑洞的逆向釋放方式

當然，對于這種攪局者的破壞性入侵，其背后金融的壓力不容小覷。如果沒有風投源源不斷的資金投入，電商們不會這樣“自殺式”去搶份額的，這也是電商企業與傳統商業企業“生長過程”最重要的差別。

劉如江認為，很關鍵的一點是全球范圍內海量的資金沒有去處，資本過剩保值增值的壓力大，同時，靠譜的項目和投資渠道相對不足，因而輕資產模式才會席卷全球。

不過，據前瞻網記者了解，作為電商企業，并不是說資本對于京東這種燒錢模式滿意，只是沒有更好的選擇和投資渠道。業內人士分析，現在京東可能做好了兩手準備：一邊推進IPO，一邊尋求下一輪融資。“投了三輪，PE們都還沒有看到回報，進退兩難。京東還在虧損，并受到蘇寧、國美的擠壓越來越嚴重，再跟投的話，PE們沒有信心，退出現在又沒有時機。”

資金黑洞的效率越來越高，過高的利潤比例轉化成資本積累，形不成消費，只進不出，就像宇宙中的黑洞一樣。

“消費基本是一個定數，彈性遠遠沒有資本黑洞的吸附強大。燒風投的錢最終還是以失敗收場，從來沒有真正賺過一分錢，這也是資本黑洞的逆向釋放方式。”劉如江認為。

蘇寧電器董事長張近東到蘇寧易購慰問表示，8月18日電商大戰中易購表現優異，集團將對其進行嘉獎，員工購房補貼和員工持股計劃等將陸續推出，稱那些靠價格炒作、資本輸血的企業，不過是靠吃興奮劑獲得短期膨脹，不可能持續發展。

但不可否認的是，新型商業模式很可能會靠強心劑加輕裝上陣，而一躍成為行業“唯一”，而不是行業“之一”。

傳統企業內部創新的悖論

那么，面對新技術越來越方便消費者網絡購物的趨勢，傳統賣場會坐以待斃嗎?

“當然不是。”劉如江說，“國美和蘇寧不是沒有看到這種趨勢，他們很早就成立了國美網上商城、蘇寧易購，但是，現實是，在一個傳統行業內部創新商業模式是根本不可行的，傳統賣場的銷售人員會指責這種電子商務形式分流了他們的客戶，所以會造成業績滑坡，所以最后只剩下內部爭搶客戶了，內耗太嚴重了，卻沒有人看到，其實，外面如京東這種電商才是他們共同的競爭對手。”

事實上，面對新的浪潮襲來，很多大公司都會在內部搞一些創新業務。如目前最常見的創新業務就是同時做一個網站。

但實際上，后來發現這個網站的部門就是一個怪胎，在單位里面可能會飽受歧視，因為這是一個花錢的部門，而且花錢的量級跟以前并不一樣。某雜志主編吳伯凡就分析指出：傳統企業是一分錢一分錢摳出來的，互聯網公司是一堆錢一堆錢去燒的。

除了互聯網，其它的一些企業創新部門也是同樣的遭遇。比如柯達的數碼業務，索尼的數字音樂部門，最后都是無疾而終了。

數碼相機是柯達公司發明的，但是最終成就數碼相機的只能是其他公司，可以說，是柯達自己發明了一種革自己命的產品，最后把自己的命給革掉了。

對于創新性業務，一般都是好創意，是一個很好的業務方向，但是在這個企業組織已經形成了一個完整的文化、戰略、組織結構框架下，你來做一個新業務，基本上是沒有成功的可能。

一位某電信企業高管介紹了他自己的案例：當年，初入職場的他給公司總經理寫信，提出要利用3D技術模擬手機，增加用戶體驗，促進手機銷售，總經理最后的處理結果是：可以做，但公司不會投入研發費用，你如果做出來，公司購買你的產品。他的第一桶金就這樣獲得，同時，也讓他到目前為止一直要在公司高管和自己創業公司管理者的身份之間轉換，很是痛苦。

劉如江講了另一個案例，當初，騰訊不是沒有想過做微博，現在回頭看，由于騰訊當時的用戶量巨大，如果騰訊率先扶植微博，可能就不會有新浪微博的今天“占據大半江山”的局面。但用戶量大，也會制約騰訊的轉型構想，成為了一種拖累。