今年5月，財政部等五部門發布了《中外合作會計師事務所本土化轉制方案》。本土化轉制涉及安永華明、畢馬威華振、德勤華永和普華永道中天四大會計師事務所。此舉目的在于平衡會計服務市場競爭格局，維護我國經濟信息安全，使本土事務所與“四大”在同等法律制度框架下和統一市場規則下公平競爭，促進本土事務所規模化、規范化和多元化發展。不過，為了保證合作所的順利過渡，財政部給出了五年期限，至五年過渡期結束，具備其他國家或地區注冊會計師專業資格的境外合伙人占事務所合伙人總數的比例及其在合伙人管理委員會中的比例上限將由40%下降至20%。

前瞻認為，五年后本土會計師事務所或將分食因“四大”轉制，以及因中國經濟發展，企業會計服務需求而增加的市場份額，但是短期內，“四大”會計師事務所仍具有較明顯的優勢。隨著競爭格局的改變，國內會計師事務所得到“重賽”的機會，“四大”依然會憑借自己的先發優勢，加速本土化管理進程， 2012-2016年對于其他中資會計師事務所來說，將是艱難的攻堅階段。

一直以來，我國會計師事務所的市場份額主要集中在“四大”所，但是自2008年“四大”所收入占我國會計師事務所行業整體收入的比重達到最高峰33.51%以后，其業務比重已經連續三年下降，2009年該比重下降到28.73%，而到了2010年，“四大”所的收入占我國整體的比重為25.38%。

最新數據顯示，2011年全行業總收入達440億元，其中“四大”合作所2011年實現業務收入100.91億元，占全行業總收入的比重已經下降至22.93%，不過其業務范圍幾乎涵蓋會計師事務所的所有業務領域。另一方面，內資所與中外合作所的差距也逐步縮小。2002年，收入最高的內資所收入與中外合作所平均收入比為1∶4.06，到2006年達到最大的1∶7.12。之后這一差距逐年縮小，2011年縮小為1∶1.68，不過在人均創收方面，依然有較大差距。可以預見，未來五年“四大”的市場份額將繼續下行，本土會計師事務所迎來較大發展機會。

未來幾年，政策開始傾向于本土會計師事務所，但國內擁有近8000家本土所，激烈的本土化競爭也是其需要面對的，“守株待兔”的會計師事務所不僅無法分食政策及經濟變化帶來的收益，反而可能陷入被兼并的境地。那么本土所需要怎么做才能打好這場聲勢浩大的攻堅戰？本土會計師事務所究竟比“四大”差在哪？本土所又當如何取長補短？

從國際趨勢看，會計師事務所正逐步調整發展戰略，由單純的審計業務擴大至管理和財務咨詢、IT咨詢、人力資源管理咨詢等多樣化服務，國內的管理咨詢雖有發展，但局限于代理記賬、稅務代理和資產評估等的低層次競爭。就排名前列的本土所來看，已經具備了跟“四大”充分競爭的條件和實力，但在業務結構的優化、轉制以及專長化等方面，本土會計師事務所尚有較大差距。

前瞻統計顯示，大型國際會計公司的業務收入僅有37%來自報表審計，43%來自咨詢服務，20%來自稅務服務。而我國會計師事務所大部分業務收入仍來自傳統的審計業務，收入來源較為單一，由于傳統的審計業務風險較大，稍有不慎就會使自身陷入泥潭一蹶不振。因此業務結構優化是大型本土會計師事務所追趕“國際”水平、分散經營風險、提升品質中上升空間最大，難度也最高的一步關鍵戰略。

數據還顯示，世界各國咨詢業的產值平均占國民生產總值的1%，發達國家達到2-3%。而我國咨詢業占的比例僅有0.11%，只有3%的中國咨詢企業盈利，7%屬保本經營，剩下的90%都掙扎在倒閉邊緣。“咨詢產業”被譽為中國21世紀最有希望的朝陽產業，會計師事務所的介入可以達到規模效應，降低運營成本，而咨詢服務質量則成為本土所實現突圍的最大障礙，目前我國企業對管理咨詢服務的滿意率僅為55%，咨詢服務的質量和層次不高是企業不滿意的最大原因。

隨著會計師事務所暴露越來越多的誠信問題，該行業的服務風險在逐漸提高。

例如法律咨詢業務，受國家對跨行業經營的限制，其開展的法律服務業務，很大程度上被局限于自身專業范圍內，具體到每一個問題的解決方法，又要求注冊會計師綜合運用相關法律及方法，因此要求會計師事務所熟知當地法律，并且在專業及綜合服務能力上有較好的配合。

據估算，2011年國內管理咨詢有效需求總額已超過120億美元，而這僅僅是管理咨詢業務的起步階段的數據。隨著市場經濟迅速發展，大多數企業要在短時間依靠自身力量完成在技術及管理上水平上的飛躍，難度過大，企業傾向于借用“外腦”。然而國外著名管理咨詢公司早已在華布局，并且形成自己龐大的客戶群體，本土所面臨的形式非常嚴峻。

不過本土所經過多年的發展，與客戶已經建立起良好的合作關系，積累了一部分優質客戶資源，外國會計師事務所進入的障礙也大，而且即使外資進入中國，短時間內也很難融入中國的商業文化。加上政府的適當參與，本土所的發展環境還是具有明顯優勢的。

2011年中外合作所服務的上市公司僅為150家，占所有上市公司數量的5.3%，本土所擁有大量的上市公司資源，卻未很好地轉化成實際效益，相反“四大”所在不到1/10的上市客戶群體里，實現了全部收入占到前百家1/3的成績。可以看出，中外合作所涉獵的客戶類型廣泛，風險分散，并且“四大”所由于服務質量高，收費也相對較高。而本土所依然處于打價格戰的低層次競爭，客戶較為集中。未來客戶資源的競爭也會逐步轉化為爭奪中小企業客戶。

2012年國內會計師事務所綜合評價十大排名（數據來源：中國注冊會計師協會）

從國際“四大”的形成過程來看，大型會計師事務所的形成是一個自然的漸進過程。“六大”中排名第四的永道和排名第六的普華合并從而躍升為第一的案例中，可以得出結論：合并是“做大做強”的可行之道。

中小型事務所在初期往往采取聯合作戰策略，集中多家中小型事務所資源和力量與“四大”抗衡，在占有一席之地后積極布局，爭奪中小型企業客戶。不過本土所也要有清醒地認識，我國會計師事務所在朝大型所的發展過程中切記不能過分強調行政力量的推動，應當吸取依靠行政力量做大做強失敗的教訓。比如，在前幾年的高校合并風潮中，政府依靠行政力量將陜西財經學院和西安醫科大學并入西安交通大學。由于辦學理念、評價標準等方面的沖突，導致財經學院的許多骨干教師流失，極大削弱了該校在西北、乃至全國的教學科研實力。

此外，聲譽是會計師事務所之根基。在“安然事件”中，一直排名第一的安達信因誠信問題，在一夜間煙消云散的案例向會計師事務所敲響了警鐘，在會所的發展中，無論是合伙人、注冊會計師還是一般員工都應該牢記，這一行業中最大的風險就是聲譽的損毀，其實類似這樣的悲劇依然在世界各地上演著。

近年來，國內會計師事務所已經開始加強品牌建設，品牌宣傳活動逐步增多。建議事務所在建立自己的品牌時，要根據自己的具體情況定位恰當的品牌質量。品牌質量有低質量、一般質量、中上質量和高質量四種選擇。每一種質量的品牌都可能有其相應的市場。在決定品牌的質量時，必須考慮客戶需求、市場定位和事務所規模等因素。品牌質量與其獲利能力的關系，也是一個重要的參考因素。

最后，不同規模會計師事務所的戰略訴求也有較大差別，但無論何種會計師事務所，聯合戰略、人才戰略都是通用的。本土大型會計師事務所已經具備與國內“四大”抗衡的條件和實力，但在稅務服務上，大型本土所要面對的不僅僅是“四大”，更有與律師事務所的激烈競爭。

我國大型會計師事務所數量雖然不是很多，但可根據自身特點選擇企業聯合戰略，以增強競爭力。在企業聯合過程中，可以選擇兩種方式，一種是“強強組合”即兩個或兩個以上的原本實力就較強的會計師事務所聯合；另一種是“優-劣組合”或“優-中-劣組合”即以一個實力最強的會計師事務所為核心，聯合一些中型、實力稍差的會計師事務所。會計師事務所通過聯合實現資源共享、文化融合，發揮人才、資金、成本、信息、客戶、培訓、研究等方面的規模優勢，切實增強會計師事務所在會計服務行業的競爭力。

大型會計師事務所在規模上更適應國內上市公司、大型國有企業、大型外資企業的會計業務，且報酬較為可觀。我國企業眾多，隨著市場經濟走向成熟，市場的潛力大，越來越多的大型企業會要求事務所為其提供優良且高質的個性化服務，并以長期合作為主。大型會計師事務所可依靠自身優勢對此類目標客戶群體實施集中戰略。此外，由于大型會計師事務所實力較強，要想實現超越，精品化路線以及多元發展戰略將起決定性作用。

中小型會計師事務所的優勢在于其靈活多變，精專戰略是充分發揮中小型會計師事務所服務特色的一項長久戰略。目前，我國審計市場屬于較為典型的分散競爭市場，會計師事務所在規模小、競爭弱化的情況下，如果將客戶過多地分散在不同行業，無異于將戰線拉長，四面出擊，將自身置于多領域的競爭狀態，這對中小所是極不利的。小型會計師事務所因從業人員少，業務量不多，在形成規模優勢之前，不宜盲目求大，而應該立足于改善自身執業環境，提高員工業務素質為主。 

本文作者劉吉偉，系前瞻產業研究院金融事業部首席分析師，具有多家國內大中型企業戰略投資規劃合作經歷，均獲得了客戶的高度好評，在研究和管理方面均具備專業的理論方法和執行力。