（圖片來源：攝圖網）

作者|瀝金 來源|瀝金

糖果大王徐福記，終究還是改嫁了外資。

3月3日，徐福記與雀巢達成協議，出售創始人徐氏家族的剩余40%股份，自此雀巢將全資控股徐福記。

年糖大王的黃金時代，從此畫下了一個暫時的休止符。

1992年的中國正處于物質匱乏轉向充盈的過渡期，同年創立的徐福記依靠散裝年糖專柜模式，精準切中了春節市場的集體缺口。

品牌將糖果以自選拼配的形式銷售，讓這個臺資品牌在1998年就以30%市占率登上糖果行業王座。

但當國內的消費人群出現結構性變化，散裝糖果市場不斷萎縮，這個時候雀巢加碼收購，就顯得格外耐人尋味，徐福記究竟是時日無多的夕陽資產，還是值得抄底的渠道投資？

雀巢官網公告 來源：網絡

糖果金字招牌

挽不回銷售頹勢

徐福記賣不動是市場的結構性問題，它本身依舊是這個賽道的No.1。

據權威數據，年糖品類2019年-2023年銷售額年均下滑11.6%，但與此同時，徐福記在散裝糖領域的市占率依舊高達35%。

不是你大爺提不動刀了，實在是要屠的龍越來越小了。

但徐福記值錢的并不是逐漸沒落的糖果生意，而是面向整個休閑零食敞開的品牌心智和線下渠道。

有研究指出，中國休閑食品行業年復合增長率保持在10%，整個市場規模接近萬億。徐福記也從傳統酥心糖延展，開發出了生椰果凍、0糖黑巧等新品，嘗試構建新的全場景消費生態。

從這個角度來講，雀巢全資收購的戰略決策，本質上是對中國休閑零食市場潛能的押注。

另一方面，渠道能力也是徐福記立身的根本。經過30多年的深耕，徐福記的終端網點已經下探到鄉鎮等下沉市場，數量激增到200萬個。

新品上市30天就能全國鋪貨的渠道能力，是抵御電商沖擊最有力的護城河——對于雀巢來說，它還意味著能幫助自家旗下其他國際品牌的本土落地。

不同于銀鷺、云南大山等被剝離品牌，徐福記在雀巢體系內保持了運營獨立性，這種“全球技術+本土洞察”的模式成效顯著。

徐福記真正要解決的問題是，春節之外的三百多天，要賣給誰去？答案就在問題的題面上，徐福記需要拓展日常消費場景與匹配的品類創新。

能看到的是，品牌正在通過高鐵站場景營銷、馬拉松賽事贊助等年輕化舉措，把自己的散裝糖果區域轉型為健康零食專區；也嘗試新零售的玩法，抖音直播單場也出現過銷售額破千萬的案例。效果有待觀察，但方向肯定是對的。

加速本土融合

渠道是香餑餑

雀巢收購徐福記，某種程度上，也反映出國際品牌的在華戰略，正在從技術輸出向渠道融合轉移。

2011年雀巢第一次收購徐福記60%的股權，被視為一次典型的技術驅動型合作，只可惜效果不怎么好。

雀巢計劃將旗下KitKat的0糖技術植入徐福記產品線，但市場反應遠低于預期；2013年又推出減糖版酥心糖，但口味又距離中國消費者的偏好太遠，銷售未達預期。

或許就是因為這些挫敗，迫使雀巢重新審視合作邏輯：與其直接輸入技術，不如借力本土企業的渠道勢能。

徐福記在鄉鎮等市場的高滲透率，恰好彌補了雀巢在下沉市場的短板——2010年雀巢咖啡在中國縣域市場的滲透率僅為19%，而同期徐福記散裝糖果在同類區域市占率達31%。

收購后，雀巢將徐福記渠道轉化為跨國品牌的下沉高速公路，2015年通過該網絡將脆脆鯊威化餅干鋪進8萬家鄉鎮便利店，使該品類在低線城市銷售額增長42%。

渠道融合的更深層價值體現在數據資源的整合。雀巢將全球供應鏈管理系統與徐福記渠道動銷數據對接后，東莞生產基地的產能利用率從2011年的68%提升至2018年的89%，庫存周轉天數縮短22%。

這種效率提升在年貨檔期尤為關鍵——徐福記春節銷售額占全年40%的業務特性，通過雀巢的預測算法優化后，2019年庫存積壓量減少37%，避免重蹈2014年因需求誤判導致的2.3億元臨期產品損失。

這場持續十余年的合作，揭示出跨國企業與本土品牌關系重構的本質：在流量紅利消退、市場分層加劇的當下，國際品牌的競爭優勢正從技術專利轉向渠道滲透效率。

徐福記的案例證明，當本土經銷網絡的深度與跨國企業的系統能力結合，可能催生超越單純技術轉讓的戰略價值。

創始人退出

但品牌永續

徐福記被收購，對它自己來說也不是壞事。

自從在1992年以家庭作坊的模式起步，徐福記憑借“兄弟均分股權+家長式決策”的治理結構迅速崛起，一直到2006年在新加坡上市時，創始人徐氏家族仍然保持了大量的家族控股權。

但家族式的治理方式畢竟上限不高，2010年徐福記營收達43.3億元，但庫存周轉天數高達72天，比行業均值多出30天，暴露出家族管理在供應鏈精細化管控上的短板。

雀巢的介入實質是治理體系的重構。2015年徐氏家族完全退出經營層后，雀巢派遣的首任CEO約翰·蔡（John Cai）啟動職業經理人制度改革：將57個家族親信擔任的中層管理崗位替換為具備快消品經驗的職業經理人，并引入KPI考核體系。

數字化轉型成為治理升級的關鍵抓手，雀巢將全球通用的SAP系統植入徐福記后，2018年庫存周轉天數降至55天，較家族管理時期壓縮24%。

更具突破性的是需求預測模型的建立：通過分析十年春節銷售數據，將年貨檔期產能波動率從±40%降至±15%。這種數據驅動的決策機制，徹底改變了家族時代憑經驗備貨的生產模式。

徐氏家族代際傳承斷裂，也是品牌出售的客觀原因之一，公開信息顯示，徐氏家族第二代無人涉足企業經營。

徐福記掌門人徐乘的心態還是挺好的，他曾經說過：“未來徐福記沒有徐家人也可以，只要品牌能夠永續，消費者就不會忘記創辦的徐氏家族。”

徐福記雖然改嫁了，但它仍然是國內零食消費品牌不可忽視的大玩家。

編者按：本文轉載自微信公眾號：瀝金，作者：瀝金